不少中小型企业的总经理，把注意力放在了市场上，常年奔波在外——这是当前中小企业的国情。总经理如果忽视了对工厂现状的了解，就会产生大问题。
有一个做塑胶型材制造生意的老板，常年在外做销售，每个月在家也就是几天时间，这几天时间还要陪自己的父母、妻子和女儿，留给工厂的时间只有一两天。就是在这一两天时间里，还需要和财务人员对账，和各级管理人员开会讨论问题、安排工作。因为没有时间，有时几个月都不去生产现场一趟。
我建议他去现场看看，相信他一定很有收获。我陪他在车间看了4个小时，首先，发现流水线冷却水专用排水沟排水不畅，水流遍地，员工经过水窝时小心翼翼；打开排水沟，里边布满了各种工具，还有换下来的设备零配件；查看现场操作者的值班记录，要求每个小时填写一次设备运行传感器温度，上午9点我们检查的，结果机器点检表已经填写到了当天下午4点；还发现8条流水线自动加料口漏料，材料散落到地面却没有人管，甚至还有捏合好的熟料流进了排水沟被水冲走，让厂长安排工人收集这些捏合好的原材料，现场用电子秤称重，居然有90公斤；检查库房账目并且与员工手中实物核对，发现在员工手中的工具没有上账，甚至才买了3个月的规格为200公斤的电子秤报废后被扔在库房里，而且电子秤电路板丢失，查看账本，这个电子秤居然没有上账、没有任何使用记录；甚至我们两个人还在现场捡到了23个烟头。
看了现场，老板很是感慨，每个月平均要花费5000元配件费的原因搞清楚了；32条生产线，买了50个卡尺还不够用的原因清楚了；树脂、钙粉甚至型材丢失的原因找到了；产品质量不稳定的原因搞清楚了；模具非正常损坏原因也找到了，之前还常常抱怨模具厂家的质量有问题的事也解决了。
导致现场失控的原因是制度、流程在现场根本没有被严格执行，制度、流程没有执行的根本原因就是老板很少去现场，不了解自己的工厂。
这也是走动式管理获得推崇的主要原因。走动式管理通过高阶主管到基层走动，及时发现执行过程中问题，从而使得问题得到解决。这个是突破执行力的第五个关卡——“过程管理”的方法。
过程控制要有执行力，在高阶主管实行走动式管理的同时，形成完善的跟进制度更加重要。通常是建立完善的内部报表体系，通过报表显示工作的数量、进度及各项财务指标；每周的例会制度用于协调各部门之间执行中的问题；经营会议制度，对经营状况分析后做出改善。当然，还有其他的专题会议或者联系沟通制度。
日本人在管理中，更加强调实用化。他们创造了“看板管理”，把现场现状通过现场看板展示出来，任何经过看板的人都可以随时看到质量、产量、交货期、成本、人员等的状况。一目了然，更有利于执行过程的跟进。
中国古代的官职中有大夫、郎中等职位，后来，医生就被称为郎中、大夫，即使到了现代，大多数中国人依然把医生称为大夫，管理国家的官员和给病人看病的医生虽然职业不同，居然有着相同的称谓，可见他们之间的关系。
为了给病人治病，任何正规医院，都有着严格完善的制度。例如，医院规定了严格的查房制度。在查房制度中，严格规定了查房时间、查房次数、参与查房的人员、查房前准备的资料和查房前的其他准备工作，并且严格规定了查房内容和查房要求，医生要写出详细的查房记录，只有这样才能够保证病人的顺利治疗。
在企业管理中，要突破执行力中第五个“过程管理”的关卡，管理人员就要像大夫一样，有着一套严格的对执行过程的检查制度，而且要严格地执行。否则，就会出现问题，甚至给企业带来灭顶之灾。
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