作为部门主管，如何应对越级管理？|163

作为主管，想影响上司更要遵守润物细无声的原则，切不可生硬。如果上司已经插手部门事务，不妨及时与上司做个私下沟通，在气氛幽静的环境中，掌握好几个小技巧，相信会有助于影响上司的不当行为。

首先，学会“示弱”。对于主管来说，有时“示弱”并不代表无能。讲讲自己的抱负，你的工作状态，你的目标和追求等等。同时，有必要让上司知道他在你心中的位置和形象，因为谁也不愿意打破这些美好的印象。在那种气场下，上司也会情不自禁地通过你的讲述，体会和感受你的心情。尽管你不一定视自己的上司为“偶像”，但也一定要让他本人有这样的感觉，试想，偶像又怎么甘心轻意让自己的形象倒塌呢？

其次，行动永远比上司的节奏快。上司之所以可以插手到你的事务中来，有时是因为你的管理有漏洞，或者是你在没有得到上司的支持下，就独自行事。因此，做一个决策快、执行快、汇报快的主管，甚至上司还来不及插手，你已经拿出了结果，这样让上司插不上手的主管，通常会很容易让人放心。

像老板那样思考低调是许多人的处世原则。但实际上，低调行事往往会让人难以成事，或者一不小心就吃了“哑巴亏”。

于是，一些中层主管形成了自己的原则——“低调做人，高调做事”。

在许多企业中，平级的部门都很多，甚至在推广事业部制的企业中，每类产品都有自己的产、销、人、发、财部门。如何在众多的部门中脱颖而出，博得上司的爱戴，需要主管用心地经营。在这个部门中，你尽可以把自己当作“老板”，但不是行使老板的权威，而是像老板一样去思考、去行动。而你的第一批客户，就是你的上司和下属。你首先就要像一个推销员，向上司推销你的理念、你的战略战术以及你的自信，就让上司为你行动方案叫好吧。

很多时候，让自己站得高一些也是解决郁闷的好方法。要知道，企业高层通常都是站在全局的角度上考虑问题的，他的行为有时并非完全出于本意或故意针对谁。比如：上司调用你的下属不如期“归还”，这当然会造成你部门的工作不便，但如果站在全局的角度上，也许只有他最合适。把自己也放到企业全局的高度上，自然就会更多一些理解。当然，这也未必就意味着你一定要牺牲自己，可以表明自己的态度，比如：这件事对部门造成的损失，自己的工作遇到的诸多困难，同时争取索要相应的资源来弥补，要让上司感激你的让步。有时，以退为进也不失为一步妙棋。

中层干部的“左右逢源”术

作为中层主管，如果自己也沦为多头管理的直接受害者——上司的上司直接给你下指令，或同时接受多个上司的领导，该怎么办呢？

在有一定规模的团队中，多头管理和越级管理的弊端时常发生。因为层级众多，作为执行者的中层，不但自己手下的“兵”可能被上司直接插手管，自己也可能沦为多头管理的直接受害者，那就是上司的上司也许会直接给你下指令，或者你要同时接受几个上司的领导。

此时，部门主管的境遇其实和基层员工并无差异，处理不当难免里外不是人，事情办砸了还要背黑锅，该怎么办？

多头管理：解不开的乱麻？

目标为导向

目标是行动的最高决策依据，怎样行动最有利于达成目标，就怎样做，这是很基本的一个原则。以目标为导向，意味着不要怕得罪人，要敢于做出选择，要敢于负责。中国文化有玩派系混圈子的传统，短期内，你会被认为是“某某的人”，但是一个混混和一个英雄的区别在于结果，在于能否达成目标。

有时候，多头管理等于把主动权和决策权交给中层，要懂得把握机会成就目标。

乾坤大挪移

应对多头管理，是个技术性比较强的事情。乾坤大挪移是避免摩擦和对立的一个很好的办法，可以把混乱的责权关系清理出来，为自己创造相对单纯而安全的工作环境。

具体做法就是：谁的话都听，但是不采取任何实质性的行动。当领导甲问责时，告诉领导甲自己正在忙于做领导乙交代的事情;当领导乙问责时，告诉领导乙自己正在忙于做领导甲交代的事情。这样，就把矛盾转移到了多头管理的根源上。领导们要么协调好了再发指令，要么会给中层一个明确的态度，做什么不做什么。

调整心理底线

以上两种方式，针对的都是上司指令有冲突的情况。

如果没有冲突或冲突不大，则都要照顾到，尽力执行。领导的话都要听，这是一个中层的职责。如果是不愿意这样做，那么你恐怕要在自己身上找找原因，是你对某个领导有看法？还是你太功利，觉得不是自己的分管领导就可以不听？还是自己不愿意付出？

要知道，我们在做任何事情的时候，都会不自觉地设置心理底线，例如：买东西时能承受的心理价格，在工作中也会设定底线，困难大于这个底线时，就会不舒服，情绪就来了。这个时候，我们要做的，是调整这个底线，把它放宽，不要计较付出。

越级管理：谁给谁擦屁股？

越级管理出现的概率比多头管理要大。只要是有立体权利结构的团队，都会出现，无论规模大小。究其原因，大致四个方面：一是领导性格问题，爱支配爱独断，重视行为管理无视目标管理；二是领导作风问题，认为管理要抓细节，事必躬亲；三是领导习惯问题，尤其是一些刚被提拔的领导，还不适应新的岗位和角色，要做习惯的熟悉的事情心里才踏实，于是过多干涉执行，把自己放到中层的位置；四是领导对中层不信任，又不直说，而是直接剥夺中层的指挥权。