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对话嘉宾

欧承睿

Chris Outram

OC&C（中文：欧晰析）战略咨询公司创始人，名誉主席；

与两本著作的作者

化战略为执行

作为一位拥有30多年丰富经验的知名战略顾问，您观察到当今的战略有哪些新的发展和变化？

毋庸置疑，过去十年中对绝大多数行业产生本质影响的因素是数字化，而新冠病毒的肆虐也推动了这一进程。然而，新冠过后，数字化的进程也远未结束！目前很难不高估数字化、互联网以及信息的可获得性对我们所产生的深远影响。

而零售行业首当其冲，或许是目前受数字化影响最大的行业，制造业也已经开始通过新型软件和系统实现转型，更不用说正大行其道的虚拟现实销售工具。在如今的战略制定中，如果不考虑数字经济以及数字化工具对未来5-10年的影响，任何战略项目都将失效。

尽管一些咨询业的友司们建议客户搭建网站，APP乃至“数据中台”等方式来响应数字化和客户需求，但我认为他们并没有抓住重点。

无论设计如何，数字化将会从根本上影响业务模式。对于一个好战略来说，理解数字化对业务模式的本质影响仍旧是不可或缺的。随着过去的贸易壁垒已经或者逐步在消失，数字化也会加强国际贸易和合作。

战略是一个高度情境化的话题，未能成功推动/落地战略的公司会质疑战略的真正价值。

我们如何能够衡量一个战略是否有效？那些无效战略又有哪些共同的特征？

要回答这个问题，我认为需要回到最本质的企业战略的定义。40年前，在我刚踏入战略咨询行业时，其经典的定义是“战略是通过长期的资源分配（财务资源/人力资源等）来创造可持续的竞争优势，从而为公司的股东创造丰厚的回报”，这个战略的定义经常被人们忽略或遗忘。

竞争优势使得公司获得可观的市场份额，最终实现大于100%的相对市场份额（也是一个经常被忽略的概念）。在一个有效的战略中，公司的竞争优势应该是可持续的、并且能以最低的成本来获取比竞争对手更高的利润，这才是衡量战略是否行之有效的标准——我们是否获得了可持续的竞争优势？

无效战略的共性是都体出“我也一样”的特征：公司与竞争对手几乎没有实质性差异和竞争优势；管理层在维持低利润和低增长的同时对维持市场份额感到满意；缺少明确的投资策略；以及人事的选聘一成不变。

在你较早的一本著作《Making Your Strategy Work 》（中文译名《化战略为执行》） 》中讨论了很多关于战略落地实施，尤其是对于人的研究。

在另一本《Lords of Strategy》（中文译名《战略简史》）中也探讨了战略的未来会更加以人为本。您能否分享下关于如何将人与战略规划实现融合的经验和最佳实践？

这可不是一个简单的话题！一位考虑公司战略的CEO总是在优先级上权衡利弊。一方面，CEO希望引入高管团队制定战略，从而保证战略最终实施落地。另一方面， CEO也希望有客观独立的数据来制定战略。

而公司内部团队在数据收集，分析，和洞见方面通常不如外部咨询顾问有效，外部咨询顾问非常擅长这些领域，并且外部咨询顾问的客观和中立性恰恰正是CEO想要的。

令人遗憾的是，如果公司的内部团队不能深入参与战略制定，那么通常也很难让他们对战略落地的结果负责。也因此，将公司内部的主要意见领袖纳入到外部咨询团队中来共同解决战略问题，这种混合协作的方式通常最为有效。

尽管这些内部员工可能不是项目团队中最有贡献的成员，但他们可以帮助公司同事了解战略制定的过程和结论，并且确保战略方案以最有效的方式进行落地实施。

公司内部战略团队的高效运行需要哪些基础和条件？

建立一个卓越的内部战略团队始于成员。有人可能会说战略是CEO最重要的职责，如果他/她的战略制定出现失误，那么他/她所做的任何事情都无关紧要。

不言而喻，内部战略团队应该由CEO所能调动的最睿智与挑战性的人员组成。内部战略（或首席战略官）的领导力除了需要智慧和挑战性之外，还需要有出色的人际交往能力，从而使他/她能够与CEO的高管团队进行有效的交流。

由于战略不需要每年回顾（一般每两年或三年进行回顾复盘），内部战略团队需要在此期间专注于其他重大的业务问题，否则就会出现战略团队只在每两/三年召开回顾会议时才协助CEO对战略进行客观而彻底的复盘，而此方式通常会导致首席战略官或内部战略团队无法在集团内持续发挥关键作用。

首席战略官的职位在就业市场上越来越受到追捧，但离职率也很高，这份工作看起来十分挑战。

请问您对首席战略官有哪些建议呢？成功的首席战略官应该具备哪些特质？

正如之前所说，首席战略官的角色十分困难并且很难吸引任何人在这个位置上超过3到4年。如果首席战略官具备良好的特质——聪慧，具有挑战精神，独立客观，雄心勃勃，通常他们会想尝试新公司或担任高级运营岗位，并且首席战略官的职位对于长期在职者并没有相应的奖励和回馈。

通常情况下，在对战略进行初步审查后，首席战略官会被委派到项目办公室（PMO）统筹项目，这种工作内容并不能满足首席战略官对挑战性的需求。除此之外，随着工作经验的积累，首席战略官的客观性可能会消减。

而打破这些特殊瓶颈模式的首席战略官们一般都具有非同寻常的品质，从而使他/她们变得极其睿智和具有挑战精神，同时也能保持独立和客观性，而这些特质恰恰又是非常难以长期维持的。

中外咨询行业

英国是欧洲大陆第二大的咨询市场，作为一个从英国起家的咨询公司，

您能否分享下对于英国咨询行业的见解？

从很多方面来说，英国是在欧洲咨询领域有比较优势的国家。首先，很多咨询公司是从美国起家，而在语言方面，英国与美国是一致的。起初，美国的咨询市场规模以及高质量的商学院强化了咨询“诞生”在美国的影响。

从历史上看，英国是美国咨询公司选择国际化战略的首选地，他们在英国可以比在本土更轻松地将欧洲业务收入囊中。当然，德国也是这些公司进行多元化的首选目的地。

近几年，欧洲诞生很多出色的商学院（欧洲工商管理学院INSEAD，伦敦商学院等），并且欧洲跨语言、跨文化的商业活动变得更加复杂，这些原因促使欧洲诞生了本土咨询公司，尤其在战略管理方面， OC&C也因此应运而生！

与欧洲最大的咨询市场相比，

德国和英国咨询市场有哪些主要的区别？

我很难给出一个简要的回答。谈这个话题之前，首先必须了解德国和英国的文化差异！德国是联邦制国家，而英国是单一体制的国家。

其次，德国的制造业享誉全球，而英国已逐步发展为服务提供商（比如金融服务）。最后，在人工方面，生产率也存在很大的差异，除此之外德国还利用了低成本的海外劳动力。

以上这些差异意味着咨询市场的发展将走向不同的方向。英国咨询公司以战略和商业咨询为主，而德国咨询公司在效率咨询领域更有见地，从而催生了德国大量流程和生产率改善为导向的咨询公司。这类公司虽然在英国也有，但主要集中在德国。

在20世纪60年代到70年代，很多大型美国咨询公司通过伦敦进入欧洲咨询市场，

这对英国咨询行业以及咨询公司产生了什么影响？

关于美国咨询公司在20世纪60到70年代通过伦敦进入欧洲市场，我在之前的回答中已经阐述。在那段时间里，美国咨询公司主导了市场，而英国本土咨询公司很难发展。

这些初创的咨询公司，一部分被会计师事务所收购，另一部分则艰难经营。鉴于本土咨询公司的规模，它们很难在分散的欧洲市场上实现国际化。

我很高兴看到OC&C几乎是唯一的例外，因为我们真正实现了全球化并且可以在任何地方为客户提供高质量的战略咨询服务。

目前英国的本土咨询和美国咨询公司状况如何，

未来又将如何发展？

英国的咨询市场是一个高度竞争的市场。鉴于英国既是欧洲咨询公司市场，同时语言的一致性也使之成为美国咨询公司的目标，因此，欧洲咨询公司和美国咨询公司在英国并存。

您如何看待中国咨询市场？中国的咨询市场又对OC&C意味着什么？

我们认为中国咨询市场仍旧处于萌芽期。在过去的15年中，我们看到中国咨询市场的规模和成熟度有所提高。中国公司越国际化，其对国际咨询公司的态度（尤其是战略咨询）就越开放。

尽管中国经济在20年前是内需拉动型，但中国企业正在全球范围内寻找增长机会。同时，很多跨国公司也看到了中国市场的巨大潜力，并且逐步进入该市场获得一席之地。

中国市场目前在经历“权力交接”的阶段，第一代成功的中国企业家正将火炬传递给第二代或者职业经理人团队，从而引发了对专业咨询服务前所未有的需求和开放。

以上因素意味着在接下来的10年中，将会有不少战略咨询公司对准中国市场，而这一队伍甚至会不断扩大。而OC&C作为专业战略咨询公司，将坚定不移地发展中国市场，这将会是我们未来战略的核心。

OC&C的故事

OC&C建立于1987年，您当时为什么打算建立这样一家公司，当时的期望是什么？

1987年，很多美国咨询公司刚刚来到英国。鉴于他们正在开拓欧洲的咨询市场，我们这些曾经受雇于美国咨询公司的顾问雄心勃勃地认为，我们也可以“参与到他们的游戏中，与他们共舞”。

特别是我们认为建立一家欧洲的本土咨询公司，能够比美国咨询公司更好地解决欧洲市场的复杂问题。契机之下，我们找到了一家热衷于打造欧洲市场战略能力、并且认同我们理念的支持者。

在他們的支持下我们于1987年成立，最終在1994年将公司股份全部购回，并且从那之后一直保持独立。

OC&C以成为全球市场中为数不多的（即使不是唯一）高质量战略专家之一而感到自豪。我们的友司（主要是麦肯锡、波士顿、贝恩）正在迅速进行多元化，业务聚焦让我们成为战略领域的专业服务者，我们不提供人力密集型的实施落地服务。

这意味着我们的咨询顾问是“战略专家”，并且我们没有其他服务线稀释顾问的工作，所以咨询顾问会一直保持这种状态。因此，我们相信，除了自身业务模式的限制之外，公司的增长不会有任何固有的局限性。增长的主要制约因素是出类拔萃人才，他/她们能够处理复杂、多方面的问题，这是最高级别战略问题的本质。

客户向我们咨询公司提出最根本的问题，他们应该得到最高质量的回复和响应。很多时候，客户会将公司以及自己的未来交到我们手中，这是我们极其重视的一项责任。我们不会因为扩张速度过快，而冒着风险降低招聘的门槛。

您是否可以分享自公司成立以来所面临的主要挑战？您又如何应对这些挑战？

在我们过去的33年历程中遇到了很多挑战，我总结一下：

早期的国际化：在我们扩张到法国和荷兰的前三年，对我们的财力和人力造成巨大的压力。回想起来，我们应当在国际化的早期先进入一个国家，而非同时进入两个国家。

从会计师事务所独立：早期，一家大型会计师事务所是我们的主要股东。尽管在1991年最终施行了合伙人制，但最终我们还是在1994~1995年期间将公司股份全部购回并独立出来，这是一个十分痛苦的过程。

走出财务困境：由于一家在我们眼中信誉良好的公司产生了数额巨大的坏账，使得我们陷入了财务困境。虽然这笔欠款后来大部分偿还，但在此过程中有一家客户听说了我们的财务问题，主动向我们提供了无息贷款，因为对公司的信任而伸出援手，帮助我们度过难关，这也说明了我们的价值以及我们与客户之间紧密的关系。

重建美国分支：2001年，与我们合作的一家美国咨询公司成为了互联网泡沫的受害者并最终破产。这导致我们在北美失去了已有的资源和能力，我们用了多年才重新建立起美国的业务，这个重建的过程也非常艰难。

这么多年下来，我们至少在三次重大衰退中存活下来（不算上新冠病毒危机）。在每种情况下，我们都坚持一个原则，就是保护我们最宝贵的资产——我们的咨询顾问。

在每次危机后，我们都获得了更好的发展。在此次新冠病毒中我们所采取的措施使得我们能够从容应对。关于有些部门脱离公司的问题，我会在下面回答。

OC&C在全球咨询市场中如何定位自己？如何将自己与其他友司区分开？

通过坚持我们在1987年就定下的战略，OC&C已经成功将自己与其他咨询机构区分开来，并且将竞争对手锁定为麦肯锡、波士顿、以及贝恩。

鉴于我们规模很小，这似乎有些天方夜谭，但事实并非如此。OC&C现在已被这些公司当做高品质战略咨询市场的重要参与者。我们通过专业化路线以及较轻的组织架构实现了这一点。

我不会对人力组织架构做深入说明，但就我们没有总部并且管理费用非常低这一点足以说明。在专业化方面，我们通过多种方式实现了这一目标：

- 多年之前，我们决定不在全球经济的各个领域都有所涉及，否则会分散我们的核心能力和资源。因此，我们决定聚焦在零售、消费品、媒体和商业服务领域。在其中每个领域，我们都致力于成为专家，以及能与目标竞争对手匹敌。

- 我们只聚焦战略！我们的很多同业机构已通过多元化进入了战略、实施、和职能领域（例如数字化）。这降低了他们对战略的聚焦、人才团队的质量、并削弱了他们在战略领域的专业知识。

他们的客户也变得不太确定他们的核心能力和定位。相反，OC&C代表了在有限领域中的一流战略服务提供者，这就是我们在做的。我希望这种差异化能够对客户以及员工都更加具有吸引力。

- 关于招聘，我们只招聘最优秀的人才，在这方面我们从未松懈。很多最出类拔萃的人才被最苛刻和最复杂的咨询服务所吸引而加入我们，致力于帮助企业最高管理层解决最棘手的问题——战略。

这种业务模式支持我们不断发展，我们会继续坚持如此，专注为选定的领域持续提供最佳战略服务。而我们的竞争对手们，鉴于它们如今的规模和模式，将持续追求多元化和业务增长。

从发展的角度看，OC&C近几年经历了一些变化，包括将BeNeLux（荷比卢团队）剥离给安永-帕特农咨询，重新进入法国市场，扩张美国市场等。

该些举动背后的目的是什么？从历史发展的角度来看，OC&C目前处于发展的哪个阶段？

过去的5年对公司来说非常挑战，我们某些办公室被经济利益吸引（他们认为经济效益是关键），而另一些团队则坚信规模对我们的业务至关重要。例如，安永-帕特农吸收了我们三个欧洲团队，成为了受益者。尽管这对我们来说很难，但我仍要指出两点：

- 我不认为大型公司（譬如大型会计师事务所的咨询部门）可以成为高品质战略咨询公司的母公司。的确在过去的15年中，虽然发生了很多并购事件，但没有小型战略咨询公司被并购后、在上级母公司“大举介入”之前幸存超过3~4年的案例出现。

-OC&C的回应是将原来的加盟体系更改为全球统一的合伙人制，从而使得没有任何合伙人能够随意带走我们的任何业务，这为我们的合作关系注入了新的活力，并且在新冠病毒影响下我们还在不断发展壮大。

我们的全球客户也欣赏新的组织架构，因为我们可以为客户提供真正的全球咨询人员和专业知识，而不用受制于很多咨询公司内部架构和财务限制。

总的来说，我对于我们的业务非常乐观。我认为我们对战略的聚焦策略是独特的，并且从客户与员工中与一流咨询公司实现差异化，并脱颖而出，我们会继续打造咨询市场上最令人兴奋的一流战略咨询公司。

编译 | 左佳 Jia Zuo

编辑 | Yibin Pan

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