在股权激励制度推行之前，企业首先需要让激励对象明白，被纳入这个范畴中的人员，也就是这些持股者，他们拥有怎样的权利。这个权利是企业家赋予的，企业家和激励对象都要清楚，通过股权激励所获得的股份一般有这样一些权利：分红权、决策权、转让权、继承权……以上这些权利可以统称为所有权。
不同的股份属性，往往拥有不尽相同的权利。比如前面提到的虚股，就只拥有分红权，虚股不具备其他的权利。而注册股就不一样了，注册股所拥有的权利很多，包括决策权、转让权、继承权、授予权、抵押权和担保权等。比较起来，虚股和实股之间的权利差异非常大。
在推行股权激励制度时，要明确规定出，这份股权带给激励对象哪些方面的具体权利。如果使用虚股，在规定中只涉及了分红权的部分，企业可以根据相关条件，选择“28”分红原则、“532”分红原则或者其他更完善的分红原则。但如果企业推行注册股，涉及众多权利时，激励方案的制订及过程中就要注重各项规定的合理合法。在设计股权激励方案的时候，确定激励对象享有什么样的权利，是非常重要的一环。企业家心里要有一杆秤，权利的赋予要兼顾安全和公平，还要考量企业的决策平衡和控制权把控。没有理清楚权利，整个股权激励方案就会乱成一锅粥，找不到头绪。
笔者曾了解到一家创业公司。这家企业起步时间不长，早早地推行了股权激励，并把企业的总经理、财务总监和营销总监纳入了股权激励体系里。按照激励体系的规定，如果当年这家企业能够完成之前设定好的年度目标，各个部门也能分别完成部门目标的话，企业将拿出总股本的5%对这些激励对象进行激励。
在大家的努力下，企业不仅在年内完成了年度目标，甚至还超额完成了5%的任务量。企业家很高兴，非常痛快地兑现了之前的承诺，给这三位激励对象分配了股份。在分配时，企业家没有采用虚股的形式，而是采用了注册股份的形式，也就是实股。这三位被激励的对象，一跃成为企业的注册股东，拥有了一定的决策权等相关权利。
然而，裂痕也就是从这个时候开始的。在确立了股东身份后，其中一位营销总监开始以股东身份，干涉企业内部其他部门的工作，经常要求其他部门提供各种报表甚至要求财务部门提供全公司的财务报表给他。除此之外，这位营销总监还经常干涉其他部门的业务决策，令企业发展陷入了严重的内耗，人心惶惶。
这样的案例不胜枚举。企业本意是激励员工，掌握企业发展的主动权，却没想到反而陷入了被动的局面。当初在开展股权激励的时候，其企业没有注重有关股东权利的细节规定，没有完全明确对激励对象获取股份后的权利约束，以致造成了核心骨干在签署股份赠予合同之后，完完全全拥有了合法股东的所有权利。
做企业，“丑话说在前”“坏事想在先”很重要。如果当初公司在授予股份时，就明确规定激励对象在获取股份后，第一个周期内仅拥有分红权，第二或第三个周期时，再根据实际情况慢慢拥有其他权利的话，再面对这类情况时，就不会完全失去应对之法，最起码可以有一个缓冲的余地。
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