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日本有两个全球闻名的剧团，在艺术创作、经营管理和商业成就方面都取得了同行难以企及的高度。不仅在日本首屈一指，就是放在世界演出舞台上，也是不容忽视。

他们就是宝冢歌剧团和四季剧团。

宝冢歌剧团创立于1914年，至今已过百年历史。而四季剧团比宝冢歌剧团晚近40年，创立于1953年，再过3年也将迎来它的70周年。从『年龄』上来看，这两个剧团的岁数都不小了。而说到他们所取得的成就更是令人刮目。

宝冢歌剧团现役演员约400名，每年演出1000多场。不仅以其独一无二的『清一色未婚女性』演员的艺术特色闻名世界，每年还为日本影视界输送了大量优秀的退役演员。同时，也经常作为民族文化的名片代表日本与其他国家进行文化交流。

而四季剧团现在已成长为日本第一、亚洲最大的音乐剧制作公司：自有剧场十座，演员600多名，全年演出约3000多场，2019年的营业收入高达242亿900万日元，约16亿人民币。

这样两个常青的民营剧团，不仅没要国家一分钱，每年还为国家贡献数以亿计的税金。在艺术创作和企业经营等诸多方面都值得我们去探索和学习。

幸运的是，关于这两个剧团的经营秘诀，都有专著出版。分别是由宝冢歌剧团前总经理森下信雄出版的《宝冢剧团经营战略——跨越百年的演艺生意经》和由国内戏剧研究学者王翔浅老师出版的《艺术与经营的奇迹——浅利庆太和他的四季剧团》.

两大民营剧团，两种艺术风格，几乎背道而驰的经营理念，在同一个国家，都取得了艺术和商业的双重成功。这里面的秘诀，我们赶快去看看吧。

创团缘由：商业灵感 VS 理想追求

宝冢歌剧团和四季剧团虽然现在都成为了日本文化的名片，但是他们创团的初衷却完全不同，甚至可以说是南辕北辙。

宝冢歌剧团正式创立于1914年，创团目的竟然是为了用演出吸引更多的人买火车票，而演出门票却免费。这时怎么回事呢？

原来跟宝冢的地理位置有关。宝冢位于日本中部，靠近大阪，自古以来就是旅游圣地，其中特别以温泉名扬天下。

1910年，由阪急电铁公司运营的从大阪到宝冢的火车开始通车使用。为了吸引和鼓励大阪等地的市民多坐火车来宝冢旅游，当时阪急电铁的社长小林一三特意设立了“宝冢新温泉”游乐园，并组建了自己的歌唱队在游乐园免费为顾客表演。这就是宝冢歌剧团的前身，后来又改名为『宝冢少女歌剧养成会』。

宝冢歌剧团创始人：小林一三

1914年4月，伴随着由乐园游泳池改建成的乐园剧场（Paradise剧场）正式开业，『宝冢少女歌剧养成会』举行了首次正式的对外公演，这也被正式确定为宝冢歌剧团的创团日。

1940年，『宝冢少女歌剧养成会』正式更名为『宝冢歌剧团』，并且分成4个演出组：花组、月组、雪组和星组。1998年，宝冢又增设了第五个演出组——宙组。

因为创团的目的是为了吸引市民买火车票，所以一开始歌剧团并不收取观众的门票，所有支出在阪急电铁的内部都被划入电铁的广告费支出里面。

但是到2014年，就也是宝冢歌剧团成立100周年的时候，以宝冢歌剧团为主的娱乐事业部的营收已经排在了阪急电铁六个事业部的第三位，仅次于都市交通部和不动产经营部。年营业额一千多亿日元，利润也达到了约150亿日元（约10亿人民币）。

1999年和2002年，宝冢歌剧团曾陆续两次来中国公演，都是为了参加中日建交的纪念活动。

可以说，今天宝冢歌剧团在商业上的成功和在文化艺术上的成就，是它的母公司阪急电铁和创始人小林一三都没有预想到的。

宝冢歌剧团演出剧照

与宝冢歌剧团的商业属性不同，四季剧团的创始人浅利庆太的创团目的，完全是因为自己对戏剧的一腔热情。

浅利庆太的伯父第二代市川左团次是日本有名的歌舞伎演员，同时也是20世纪初日本小剧场运动的发起人之一。而浅利庆太的父亲，则是小剧场运动的根据地筑地小剧场的创始人之一浅利鹤雄。

1933年，浅利庆太出生在这样一个戏剧世家，从小就接受了戏剧潜移默化的熏陶。但是真正促使浅利庆太走上戏剧这条路的，却是在中学和大学期间与戏剧的缘分。

浅利庆太就读过的庆应大学非常有名，是日本排名第一的私立大学，由日本著名思想家福泽谕吉于1858年创立。其校友会称为『三田会』，在日本政经商界中具有强大的影响力。同时，庆应大学也是世界500强企业中CEO校友数量世界排名第9的大学。

年轻时的浅利庆太（中）

1952年，浅利庆太考入庆应大学文学部法语系，并马上加入了在校学生组织的『戏剧部』，开始正式接触戏剧的创作和表演。

日本小剧场运动开始不久，左翼戏剧便成为当时的主流，直到浅利庆太读大学的五十年代初，左翼戏剧依然占据着话剧舞台的大部分。

浅利庆太对此十分愤怒和失望。他认为『在戏剧中获得享受，給观众带来快乐，这才是戏剧的基本原则』。于是，只上了一年大学的浅利庆太第二年就退了学，与十位志同道合的同学正式组建了『四季剧团』。

剧团开始的十年就像任何一个剧团一样：惨。用他们的话说就是穷到要『靠喝空气生存下来』。后来剧团成员由于经济压力和结婚生子等原因陆续离开剧团，只剩下浅利庆太和日下武史等几个人，同时也进一步确定了浅利庆太的领导地位。

日生剧场内景

创团的前十年虽然条件异常艰苦，但是在剧目的排演数量和质量上，四季剧团都交出了一个比较好的答卷，在日本戏剧界逐渐有了自己的知名度和影响力。

机会都是留给有准备的人，剧团的转折来自1963年。

日本保险公司巨头『日本生命』的总经理弘世现是一位戏剧爱好者和推广者，1963年他主力建造了『日生剧场』，希望通过这个剧场給国内观众带来更多优秀的戏剧作品。

浅利庆太因为在业界长久积累下来的口碑，被弘世现聘请为剧场的总经理，并且同意浅利庆太可以继续经营自己的四季剧团。

他为浅利庆太带来的第一个机会是，在弘世现提议专门为儿童制作一系列演出的要求下，由四季剧团负责制作孩子们喜爱的舞台作品，在日生剧场进行演出，并把这一系列的演出命名为『日生名作剧场』。

这个机会，不仅在经济方面大大缓解了四季剧团生存困境，同时通过制作这些儿童剧，四季剧团也在音乐和舞蹈方面积蓄了更多的创作经验，为以后音乐剧的制作奠定了初步的基础。

1983年11月11日-1984年11月10日，《猫》在这里演出了整整一年，共计474场。

日生剧场带给浅利庆太的第二个机会是，通过邀请国外各种优秀的剧团来日本演出，不仅拓展了自己的国际视野和人脉，还让浅利庆太遇到了『音乐剧』这个大宝藏。

1964年，浅利庆太邀请百老汇音乐剧《西区故事》到日本演出。这也是日本第一次上演百老汇的音乐剧。浅利庆太在日生剧场的导演席上，一连看了数十遍。

与此同时，浅利庆太萌发了日本也可以制作音乐剧的念头。

1973年，四季剧团制作的日本版音乐剧《耶稣基督巨星》上演。1974年，在当年百老汇音乐剧《西区故事》来日本演出整十年后，四季剧团制作的日本版《西区故事》也正式上演。

从此以后，四季剧团逐渐步入了音乐剧的时代。《猫》、《剧院魅影》等演出更是创造了日本演出市场的奇迹。

四季剧团名副其实地成为了日本第一剧团。

四季剧团版音乐剧《狮子王》

商业模式：从策划到销售的一体化

在企业经营的商业模式上，宝冢歌剧团和四季剧团有着惊人的统一。都是从演出的策划到制作，再到最后的销售都是一体化、一条龙式的自主经营。

其实这种一条龙式的经营模式在国内外剧院（团）经营案例中也并不少见，但是宝冢歌剧团和四季剧团却把它们做到了极致，在艺术成就和商业回报方面都取得了其他剧院（团）难以望其项背的成绩。

日本庆应大学的石仓洋子教授曾经把四季剧团和优衣库进行了有趣的比较，认为这两个行业的佼佼者之间有很多共通之处。

话剧和音乐剧的演出都有可能是不上座的，是一个充满分险的行业，作为一个企业，想靠它经常性地获取利润可以说是非常困难的。而四季剧团的业绩却一直很出色，这绝不是一件简单的事。服装业也同样充满着风险，很多企业将产品的策划、服装的材料、制作、销售等分包給其他公司，造成服装的高价格，导致企业的亏损。

而『优衣库』的运作模式却完全不同。它从策划到制作、销售全部由本公司自行管理，以降低风险、大量制作的模式使高质量的产品以最低的价格出售，业绩得到迅速提升。

四季剧团与『优衣库』的相通之处在于，四季剧团从上演作品的选择、剧场的设计、演员的公开选拔和培养、演出市场的操控等全部实行一体化管理，既保证了演出质量，又降低了成本。

宝冢歌剧团剧照

而宝冢剧团同样是这样，从最开始的剧目选择，不管是引进、改编、还是原创都由集团内部讨论决定，然后再分配到具体人员。人员方面从编剧、导演、舞美和演员等所有创作人员也都是自己的签约员工，很少专门聘请外部人员。与之相对应的演出版权也都是归集团所有，而非个人。整个项目的制作和运营过程都是遵循着相当严谨和科学的现代企业管理制度。

这种一条龙式的经营策略所体现出来的优势，除了成本的降低和沟通效率的提高之外，最重要的是它让所有环节上的人、事、物都统一了思想和目标。

那么，这两个创团时间、地点、目的都不一样的剧团为什么会最终走向了同一条路呢？

在我看来，他们最大的前提，和最根本的原因是，这两个剧团都有着强烈的生存欲望和远大的事业抱负。他们不仅想要长久的活下去，还希望自己能越做越大。他们不仅有着艺术家的追求，还有着商人的野心。

他们都是『艺术与经营的奇迹』。

2009年，浅利庆太被日本著名经济刊物《经济界》评为『经济界人物大奖』

市场战略：明星主义 VS 作品主义

在市场策略上，宝冢歌剧团和四季剧团采取了完全相反的两种方式。宝冢歌剧团采取的是明星制，有意培养和包装明星艺人；但是四季剧团采用的则是名剧制，尽量突出剧目质量而刻意淡化演员。

两个剧团为什么会采取不同的市场策略，并且同时都获得了成功？这其实从他们创立剧团的初衷都已经决定了各自在实现目标过程中所会采用的方法。

宝冢歌剧团为什么会选择明星制？

大家都知道，宝冢歌剧团的演员一共分为五组，分别是花组、月组、雪组、星组和宙组。每组大概有70名演员，实行以首席明星为定点的明星制度。各组的男役（扮演男性角色的演员）、女役（扮演女性角色的演员）都有各自的首席明星，以下则依序有男二、男三、女二、女三等，是一个按照成员入团年资排列的较为明确的架构系统。

同时，在演出作品的角色安排上，原则上也是按照入团年资分派的，如同『男役十年』一词所呈现的一般，从进入宝冢歌剧团到成为首席明星，平均需要十年时间，有着非常明确的步骤和进程。

宝塚歌剧团雪组公演海报

由于宝冢歌剧团的最初创立的目的是为了吸引更多的外地人坐火车来到宝冢观看免费演出，所以在节目的编排上会特别关注顾客更喜欢什么，例如从最初的『全女班』设定，就是为了让演出显得更为特别。

在与观众、游客、粉丝长期打交道的过程中，宝冢歌剧团逐渐发现了明星与粉丝之间超强力的化学作用，『素人神格化』的培养策略逐渐成型，『首席明星制』也不断得到完善和发扬光大。

所谓『素人神格化』，其实和现在日本以及国内的选秀节目所遵循的内在原理是一样的。就是让一个普通演员跟喜欢自己的观众一同成长，最终这位演员成为耀眼的明星，而喜欢她的观众也正式成为她的粉丝和坚强后盾。

一个演员进入宝冢之后是否可以顺利成长为首席明星，并不仅仅取决于她的表演实力，还取决与她的粉丝，说的通俗一点，就是还要看她是否有观众缘。

这种一路伴随培养起来的坚固的明星粉丝关系，不仅会給明星参与的演出带来一定的观众基础，同时也会主动帮助明星宣传，以及带来数量庞大的二次、三次甚至更多的重复消费。

很显然，宝冢歌剧团的明星策略是非常成功的。他们培养出来的明星不仅为自己带来了丰厚的回报，同时也为日本的影视界输送了大量的优秀演员。例如我们所熟知的天海佑希、黑木瞳、真矢美季、檀丽等。

四季剧团版《妈妈咪呀》

四季剧团为什么要选择『作品主义』？

一个演出想要卖出好的票房，要么你有明星，要么你是名剧。关于这两点，我想不管是从业者还是观众，其实都很清楚。浅利庆太也更加明白。

四季剧团的戏，并不是没有邀请过明星来演出。但是最终给还是被浅利庆太給否定了，不仅很少邀请外来明星参与演出，甚至在自己的剧团内部也不会像宝冢歌剧团那样刻意打造自己的明星。

因为浅利庆太发现了邀请明星演出的几个不利因素。

第一，邀请明星成本过高。高成本会直接导致票价过高和风险增大，特别是票价过高这件事跟四季剧团的经营理念是违背的。关于四季剧团所有演出的票价，浅利庆太曾经做过规定：最高票价不能超过大学生毕业第一年每月平均工资的1/20。在日本，这个最高票价大概是800元左右。

四季剧团版《歌剧院魅影》剧照

第二，观众都是来看明星的，反而忽略了剧目。如果邀请明星来看演出，的确会吸引更多的人走进剧场，大部分时候票房会卖的更好。但是这些吸引来的观众根本不是来看戏的，而是来看明星的。这跟四季剧团的经营理念又是违背的。浅利庆太创立剧团的目的是为了要让好的戏剧作品去感动每一位观众，让每一位观众在戏剧中获得享受，获得快乐。这里的重点是戏剧，是作品本身，而不是明星。

第三，明星的影响力没办法维持一部剧的长期公演。长期公演可以说是四季剧团的杀手锏，从1983年第一次实现《猫》在日本连续演出一年之后，四季剧团就正式开启了长期公演的模式。在浅利庆太看来，一个明星的吸引力有限，如果想实现剧目的长期公演，最终还是要靠剧目本身，靠明星不行。

所以，最终，四季剧团坚决而彻底的抛弃了明星制。

四季剧团的演员从不允许涉足影视，全团六百多名演员没有一个『明星』。在作品角色的分配上，并不看重演员的资历和以往的辉煌历史，而是注重实力，只选择最合适角色的演员。这一点，与宝冢歌剧团的明星制完全是背道而驰。

很显然，在抛弃明星制之后，四季剧团同样也是成功了。个中原因，需要大家在书里面仔细寻找。

北海道四季剧场

一个剧团的成功，肯定不是靠几个战略和战术就可以的，隐藏在企业日常经营中种种细节和几十年如一日的坚持，才是成功的真正原因。宝冢歌剧团和四季剧团已经为我们做了一个好榜样。

接下来，就靠我们自己了。

资料来源：《宝冢剧团经营战略》&《艺术与经营的奇迹》及网络