在流程改进上，丰田不仅以JIT、TPS模式在业内闻名，还创造了著名的“Kaizen”式管理方法。源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用“Kaizen”法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
正是凭着这种持续改进的精细管理精神，丰田汽车公司的利润大幅提升，成为全球知名的汽车制造商。如果说，丰田“Kaizen”式改进是国内制造业应该学习和借鉴的管理利器，那么在丰田公司生产车间发生油污事件后的5Why处理方式，就足以引起我们的震撼和反思。
从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找事件引起的根因（见上表所示），从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。
反思国内制造业的流程管理，确实存在相当明显的差距和不足，不论从流程优化管理的思想意识上、从流程优化的工作方法上，还是从对规范化管理的推行和重视上，都有一定程度的偏差和误区，综合来说，主要表现在以下三个方面：
1 重现象，轻本质
在国内的企业，普遍重于解决问题，解决问题之后，就认为高枕无忧了，一般不去分析根因，挖掘引起产品制造过程和产品质量问题的本质因素，问题也就只停留在表面。只有找到问题的根本原因，杜绝根本原因的发生，才能真正起到预防缺陷再次发生的作用，这也正是CMM／CMMI5中的KPA（缺陷预防）。
2 重认证，轻改进
现在制造业不管是生产何种产品，都热衷于通过ISO认证，在软件制造业，也纷纷实施CMM／CMMI的认证评估，这是一个好的现象，但是在和业界很多公司和厂家沟通交流的过程中，发现大部分的企业重视证书多于实质的改进。特别是一些较小的外包公司，为了能够便于业务发展和争取订单，在标准过程实施中，急于求成，取得认证后，疏于管理，基本重新回到认证前的水平，这不利于企业管理和业务流程的良性发展，影响企业的长期效益。
3 重人为，轻规范
中国的企业，特别是有些民营企业，人冶多于法冶，普遍存在一朝天子一朝臣的现象，这就给流程管理带来了更大的困难，流程应基于角色设置，强调的是业务的规范性，不应以组织架构和管理者的变更而变更。流程应该在规范化的前提下，有序有计划地进行适合组织战略目标和方向的优化改过，如果没有规范，将很难有效推动实现流程优化工作目标的实现。
当然，在了解众多企业的流程优化工作过程中，国内也有为数不菲的流程优化和管理方面较为领先和优秀的企业，例如华为2000年削足为履，忍痛斥数千万美元实施IPD；国内知名软件企业金蝶公司一直致力于为企业实施ERP提升业务流程的同时，在内部流程优化上也不遗余力，持之以恒，并将流程优化视为公司的愿景。
总之，在我们身处的这个知识经济时代，管理知识的沉淀和有效转移变得日益重要。对任何企业来讲，不管流程管理的起点如何，流程优化都必须实现良性循环和持续发展，通过企业业务流程的持续改进促进管理创新和效益长优，有力提升企业的核心竞争力。
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