如何销售云服务？|云服务|云端服务|云计算

文章作者 |贝恩公司：Michael Heric, Dianne Ledingham, Stephen Bertrand and Mark Brinda

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慎思君：

虽然这篇文章发布的时间较早，但是对于云服务这个诞生于国外的业务，美国市场依然有着相当的领先度，而且美国的软件市场相较于中国也要成熟得多，这也就意味着：

虽然这篇发自2012年，但是其所描述的市场趋势和所使用的方法论对中国的软件业、高科技业者，尤其是云服务厂商仍然有着相当的参考价值。

随着商用云服务市场在2011年达到270亿美元的市场规模，许多主导技术提供商发现自己已经处在了一个关键节点上，并且犹豫着是否要继续拥抱这个发展机会。

同时这也意味着，当前公有和私有云服务的市场只有20%的份额被主导厂商占据，说明这仍然是个处于行业早期的市场，最初的领先者们也很难确保他们会持续地占据领导地位。

在过去的一年里，犹豫不决的情形开始让步于突发状况，因为主导厂商意识到：他们必须对这个正在快速发展的市场有更多的投入，否则就有被颠覆性力量抛下的危险，而这些力量正在塑造科技行业。

2012年第一季度，SaaS领域的收购占据了软件行业收购数量的16%，而两年前这个数字还仅仅是2%。尽管有很多的交易，但只有少数主导厂商（其中包括Intuit和Ariba）将他们的主要业务转移到了云端。

同时，早期的领先玩家也感觉到，自己越来越难以维持支撑估值的快速增长。这些公司曾在创新方面投入重金，以吸引下一代云服务的应用者进入这个市场。Salesforce.com揭开了它的社会企业愿景：集社交、移动和开放于一体的云解决方案。VMware则发布了它的云端基础构架：帮助公司建立和管理云端的整系列软件。AWS，仅仅在2011年一年，就发布了82个新的版本。

现在的挑战变成了如何把这些势头、创新和投资转变为收入增长和利润。在主导厂商和早期云端领先者已经聚焦在研发和启动新的云端服务的时候，他们的产品上市体系却落后了。

对于早期的使用者来说，自助服务配置也许已经足够了；但对于那些想赢得机会型买家和晚期应用者的厂商来说，未来仍需要调整他们的产品上市体系。事实上，调整他们的产品上市方式至少与提供创新及高质量服务同等重要，因为这会决定到底谁会是下一轮云业务增长的赢家。

调整产品上市体系以适应云端交付领域

主导厂商的踌躇不前其实并不难理解：从厂商到顾客，云计算代表了根本性的价值转变。大部分主导厂商基于满足峰值容量需求来销售产品或服务。云计算仅仅基于顾客的使用来收费，再将未使用的容量整合起来，重新提供给用户。

云计算也改变了商业模型，并且重塑了收入和现金流，并且，至少在当前降低了毛利和投入回报。一些厂商提到：一个典型的云客户要到合作关系稳固后的第9~10个月，才能实现可盈利。

不过，长期来看，云计算相关的累计收入还是可以超过销售本地软件带来的收益。而如何达到这个转变点就是厂商们所面临的挑战和机会。

由于云端模式的销售和营销成本可能会高过本地软件的相应成本（至少最初的占收入比是如此），所以非常重要的是，要有一个高效的产品上市体系：一个专注并落实到销售增长和客户留存的系统。

为了做到这一点，许多厂商会调整产品上市体系的各个重要方面，包括产品服务、定价、品牌、营销、销售和渠道管理、服务递送以及客户支持等方面。

当厂商们调整他们的产品上市体系的时候，一般需要以下四方面的关键能力：

1. 专注于正确客户的资源

2. 发展致胜的价值主张和正确的定价

3. 可盈利地识别和获取新客户

4. 对现有客户实现交叉销售和追加销售

战略价值：将资源集中在正确的客户上

高效的产品上市体系是以正确的客户为基础的。厂商们需要判断未来的需求会来自哪里，同时选择和保持对客户兴趣点的有效关注。

科技创业公司和互联网公司在过去的5、6年里主导了第一轮云计算领域的发展。10%的客户（像Netflix和Zynga这样的公司，它们已经完全重塑了IT部署和使用的方式）占据了约40%的当前云服务收入。而当前云服务需求的3/4，则来自于拥有少于千人雇员的客户。

但赢得了早期的用户并不意味着可以拥抱未来的成功。在接下来的一些年里，云服务需求增长的85%会来自于更多的机会型用户和晚期用户。

随着云计算的客户群从早期用户向更广泛的主流用户群体演进，厂商们会看到：客户的需求正变得更多样化。我们基于公司未来将有多大可能会采用云计算服务这一维度，发现了5个客户细分领域。

一些厂商选择侧重在一或两个客户细分领域，而其他厂商们则会调整他们的能力来满足所有5个细分领域的客户。

尽管大部分高管理解对产品上市体系进行微调可以有效触达目标客户，但令人惊讶的是，厂商们还是很难通过频繁的调整来赢得云市场。在我们最近的一个研究发现，81%的公司认可市场细分的重要性，但是只有其中23%的公司成功地做到了这一点。

在仔细选择目标客户方面，Intuit是一个很好的案例。Intuit是云服务领域的早期提倡者，它通过专注于早期用户群体（敏感价格的中小业务和用户）的需求，成功地把桌面软件业务迁移到云端，从而建立了新的模式。

有超过3500万用户在使用它的云端平台购买服务；并且在小企业群体中，云业务占据了Intuit 2011年一半的收入。

SoftLayer，一家专注于网页服务的厂商，是另一个成功案例：它专注于互联网中小业务的需求，并且通过提供快速接入和直控构架来满足客户，这使得SoftLayer在客户群体中赢得了业内最高的口碑。

解决方案研发：

发展致胜的价值主张和有效的定价策略

成功的厂商通过调整产品上市体系里的各个方面，来适应目标客户的需求。有些早期领先的云服务厂商会自信地认为，他们所提供的产品和服务一定会赢得下一代的用户。

而一些现有得科技厂商也觉得他们已有的客户关系，最终会转化为云计算的业务关系，尤其是那些较晚才开始采用云计算的用户。但是这些想法其实是非常危险的。因为变革转型的客户（很可能是早期用户）的需求与更谨慎客户的需求显然有着非常大的不同。

AWS已经是IaaS市场的早期领导者，从2006年至2011年，管理对象每年都增长200%。最初，Amazon专注于转型期的云用户（例如Pinterest，Yelp，Gilt Group和Foursquare）。

逐渐地，它开始定制化地调整其服务和产品：包括致力于网络连接、虚拟私有云服务、以及和超过800家软件和服务供应商建立合作，并通过这样的方式来吸引更广泛的客户群体，特别是那些分布于各种领域，且有着敏感安全意识的集团型企业客户。

当然，就整体的价值主张而言，定价是一个非常重要的因素。有效的定价可以使产品的销量快速达到临界规模，也能够识别早期用户（相比于主流采用者）的细分市场，还能够帮助已经商品化的基础设施服务更好的提升和传递价值。

它开始于有吸引力的入门级服务（通常早期是免费的），并通过这种方式克服一些障碍，从而让客户更容易接受和采纳，然后再通过不同层级的服务和更大量的绑定来加速业务的成长。

对于那些以软件开发者（例如PaaS供应商）为客户的厂商而言，如果开发者的应用获得成功，厂商的服务定价还有进一步获得额外收益的空间。但同时，也要努力避免定价随着成本持续增长的风险。

例如，Salesforce.com的App-exchange和微软的Windows Azure Marketplace提供收入分成定价模型。有了这个模型，那些在他们平台上成功研发并落实的应用，就可以帮助平台获得更多额外的分成收入。

客户获取：可盈利地识别和获取新客户

为实现盈利，主导厂商和早期领导者至少需要掌握3个新的能力来销售云服务：包括有效地建立和增强更多顾问性销售的技巧，确保在销售队伍建立清晰的工作规则和与之相适应的业务激励。

相比于决策较慢的集团型客户，第一轮转型的云用户已经降低了IT花费，也习惯了低成本和自助服务。随着具有更传统IT环境的新客户进入这个市场，他们将需要更多的帮助，以便于能够在迷宫似的选择中得到有效地引导。

厂商们应该用知识、技能和工具来武装他们的销售团队和业务伙伴，从而引导客户走向云端服务。厂商们需要建立或购买这些能力，或者与具有这些能力的公司展开合作，当然，这是个投入巨大又充满挑战的事情。

为了能够确保自身及虚拟组织，能通过系列的战术行动来实现顾问式销售，厂商们首先需要通过一个简短的问题清单来武装自己的销售队伍，以便能够快速地筛选出预审合格客户，并且能够专注于那些高潜力客户。

有了预审合格的客户，下一步就是为销售团队提供易于使用的工具，并且通过培训帮助他们从自身产品的视角，建立一个对客户IT环境和工作负荷多年情况的全局理解，这样才能得出云服务与其他技术（例如虚拟化技术）的不同之处。

基于自身服务和产品广度，销售代表需要帮助客户在众多可能的云迁移路径里找到方向，并且与客户组织就这个方向达成一致。对于大型集团，这个评估过程通常需要在CIO、IT部门、相关业务线、其他C级高管以及最先对云产生兴趣的部门中都建立良好的关系。比如说对于客户关系管理，销售团队的关注重点就应该是首席销售官和销售组织。

主导厂商尤其需要明确的是，本地软件销售代表和云解决方案销售代表的合作规则。比如谁掌握客户关系，以及云产品的销售代表是否或者应该积极地向已有本地软件合作关系的客户展开销售，这些关键问题都需要正确地回应。一些主导厂商正在尝试通过创立独立的云业务线来明确这些合作规则。

但是这么做可能仍不够充分，甚至在某些情况下会加剧冲突。所以成功的厂商会首先规划出关键的销售场景，然后在组织的最高层面上对战略目标做出必要的取舍后，再来协调销售的负责范围、工作流程和相应的激励措施。对于一个主导厂商而言，“让最好的销售团队取胜”的路径很可能并不会产生最佳的策略和财务结果。

在云交付行业里，协调直销团队和渠道伙伴的激励措施也是很有挑战的。软件的销售提成过往一般是基于首付成交额来计算，例如软件授权费。而用户支付服务费用通常是小额多次，且没有前期成本和佣金提成。对于这些现金支付的佣金，通常要调整政策来补偿销售队伍。

销售团队应该以预期的客户生命周期经济价值为佣金结构的基础，辅以对多年合同、高毛利服务和客户前期预付的补充考量来设计增量奖金。并不奇怪的是，渠道方面的经济考量也会改变。由于云端服务通常提供更少的附加服务机会来追加销售，所以渠道合作商们经常会要求在云服务产品中有更多的折扣。

虚拟计算环境公司（VCE,一个由思科和EMC合作且由VMware和英特尔投资的公司）的经历，就提供了一个厂商在补偿云方案渠道商销售上，面临各种风险的样本。VCE在2009年启动的时候，并没有设计详细渠道管理体系，所以公司前期努力的效果就受到了渠道商的限制，因为渠道商们不得不通过申请多个个人VCE成员方案的方式来勉力维持运作。

2011年，VCE终于启动了它自己的渠道管理体系，其中包括定制化的客户定价和培训，而这一举措最终带来了更快的销售增长。

最让主导厂商担心的情形是，云业务不但不会带来新客户，还会反噬已有的那些使用低收入和毛利产品服务的老客户。例如，甲骨文收购Taleo和SAP收购SuccessFactors，都向这些厂商的大规模、高利润的本地HR管理系统软件业务提出了挑战。

然而，如果一个领域非常快速的转向云服务，尽管有同业反噬的影响，主导厂商也几乎没有太多选择而只能参与其中。不过当下的厂商也可以把云计算当成一个进入新市场或者革新当前市场的突破性机会。例如，SAP发现Ariba更易于整合，因为它的服务与SAP当前的产品组合更为互补而非竞争。

思科则以对抗主导厂商（例如Avaya和西门子，他们有着巨大的安装基础）的搅局者身份进入了统一通讯领域。而在玩家更少的语音市场，思科则有足够的能力提供非常有竞争力的云方案，即Cisco Hosted Collaboration Solution，从而实现在不反噬现有产品的情况下来增加收入。

仅仅在第一年，思科就和17个电信运营商签订了合同；同时利用其合作商的网络，还与更多其他客户签署了合作协议：并利用其云解决方案实现了交叉销售，即在销售网络和服务器硬件的同时附加销售了WebEx和Jabber这样的协同工作解决方案。

忠诚度和保留

对现有客户展开交叉销售和追加销售

由于购买的成本高于小额重复的云收入，并且回款周期更长（因为客户更容易转换选择），厂商们需要变得更擅长于保留客户，并将新的服务销售给他们才行。

为了达到这个目标，云服务厂商越来越依赖于定价和增值服务，同时建立一个有粘性的产品和服务平台或者生态环境，也可以产生比云服务或者应用本身更多的价值。

厂商们使用分级定价来鼓励追加销售和提高客户忠诚度（像亚马逊的Reserved, On-Demand and Spot Instance），并且以此来获取客户更大份额的IT支出和并与客户建立长期的合作关系。

为了得到更多的收入和盈利，厂商们往往会交叉销售一些应用数据和应用程序界面，以及能够提升绩效提升的生产服务水平协议和高端功能等一些增值服务。

由于客户很容易在云端转换供应商，所以比以往更重要的就是要发展出一个高粘性的平台，而且它必须能够证明自身的存在价值，并且能够让客户更愿意继续留在其中。