十年前，吉利并购沃尔沃拉开中国车企参与全球竞争的时代大幕；十年间，双方协同融合的案例频频叩开全球顶级商学院大门。商业案例是持续推动企业与商学院教学、科研与人才培养紧密互动，实现深度产学研协同的有力探索。哈佛、中欧、里昂、北大、清华、浙大、复旦，看全球商学院如何评说吉沃同行十载背后的商业智慧。

“中国汽车企业从上汽收购双龙时已经开始向外开拓，然而由于金融危机、产品结构、工会抵制、技术转移等问题最后惨淡收场。因此，吉利对沃尔沃的收购案从一开始就吸引了社会关注，这不仅是中国企业完全收购外国汽车品牌的单一案例，更是中国汽车业发展史上一个里程碑式的事件。”

2018年12月，复旦大学管理学院聚焦吉利收购沃尔沃这一全球性成功商业案例，以《八年磨一剑：吉利收购沃尔沃之后的战略整合与协同效应》为题，作为教学和研究资料开始在课堂使用。

>>>以下为案例节选<<<

收购背景：

吉利收购沃尔沃的动因

作为汽车领域的后来者，李书福一直在思考的是，吉利的研发、创新、成本控制、人才培养等方面的能力能不能在较短的时间内和同行形成竞争而且取得成功？

最后决定依靠两条腿走路：一方面加快人才培养，另一方面收购海外成熟的技术和汽车公司。沃尔沃与生俱来的优势，正是李书福心目中的理想标的，他的收购初衷包括：

1）提升规模效应；

2）拥有核心技术；

3）促进品牌提升；

4）打开国际市场；

5）把握危机机遇。

收购过程：

2008-2010

吉利通过：1）组建收购团队、2）前期沟通、3）价格谈判、4）知识产权谈判、5）工会认可、6）瑞典政府和合作伙伴的认同、7）交易达成，共计七个环节，最终在2010年3月28日，吉利和福特正式签约，沃尔沃汽车及相关资产的交易价格为18亿美元，收购后吉利拥有沃尔沃100%的股权以及相关资产。2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃轿车正式落入中国自主品牌汽车企业旗下。

△2010年3月28日

吉利控股集团收购沃尔沃汽车签约仪式

收购后的整合与协同：

2010年之后

从收购之初的文化冲突到相互包容，从理念与实践的差异到整合与协同，李书福带领吉利和沃尔沃在摸着石头过河的前行中，进行了一步步走向深处的探索。

1

组织整合

为了更好地融合、协调和发展，吉利和沃尔沃在战略、经营、产品、知识产权等方面做了一系列的组织安排，包括：

1）本地化管理和人才战略；

2）建立对话沟通机制；

3）产品层面的战略指导委员会；

4）联合知识产权法庭，确保整合的顺利进行。

2

战略整合

沃尔沃选中吉利作为东家，旨在加强创新能力，提高利润，扭转亏损局面，并将中国定位于其重要的目标市场。吉利则借沃尔沃的技术和品牌，促进从研发、管理到人才培养、品牌等整体体系的提升。

所以收购之后，财务上要解决沃尔沃的盈利问题，技术上要与福特技术解耦，文化上要融合，品牌上要重新定位规避同质化竞争，市场方面重新保持发挥在欧美等汽车市场的市场地位，并大力开拓包括中国在内的新兴市场，提升沃尔沃的市场占有率和国际竞争力。

3

创新协同机制

在“师傅带徒弟的学习机制”，“与市场接轨的团队激励机制”的加持下，2013年2月，吉利汽车和沃尔沃汽车联手在瑞典哥德堡成立了吉利控股集团欧洲研发中心（简称“CEVT”），并联合打造CMA紧凑模块架构这一具有可扩展性的平台。

△2013年，吉利控股集团欧洲研发中心（CEVT）

在瑞典哥德堡成立

通过打造国际化的人才森林，吉利在杭州、宁波、哥德堡、考文垂和德国形成5大工程研发中心，此外在上海、哥德堡、巴塞罗那、加利福尼亚和考文垂形成5大设计造型中心，研发人员超过1.5万人，其中海外研发人员达到5千人，来自全球40多个国家，集合了众多汽车创新领域的顶级专家。

△瑞典哥德堡 CEVT

4

知识产权与合规协同

吉利高层意识到汽车行业是一个全球性的行业，收购之后坚持互相尊重充分授权的理念。新技术有很多不确定性，投入周期很长，对每个公司来讲风险都高，寻求优势互补，寻求联合开发规模化效应使双方都能受益，遵循了这样的规律不仅赢得汽车行业的尊重，也为后续的一系列国际收购整合打下基础。

对于吉利来说，收购沃尔沃之后有没有遵守原来协议的承诺，有没有违反不正当竞争法、反垄断法等，都有无数双眼睛在盯着，因而合规经营是其稳健发展的保障。

5

财务协同

成功收购沃尔沃，为吉利赢得诸多金融机构的认可，不仅保证了沃尔沃拥有稳定的资金来源，同时也使得吉利在财务上的运作也逐渐变得形式多样，且技术娴熟。

沃尔沃和吉利在财务上的协同，对于融资规模的扩大、融资结构的优化、利率成本的降低等都成效显著。仅仅融资规模这一项，从2011年至2014年，吉利财务团队已经新增超过500亿元的授信额。

6

文化融合

李书福认为，在经济全球化的背景下，国家与民族的概念会逐渐被淡化，取而代之的是一种与时代相适应的新型组织体系以及新型的全球型文化。

这一系列做法加速了吉利与沃尔沃之间的融合。2011年9月，吉利与浙江交响乐团组建浙江（吉利）交响乐团，在20天内巡演德国、捷克、意大利等欧洲六国，帮助吉利拉近了欧洲人与一个中国汽车后起之秀的距离。沃尔沃则通过“沃尔沃环球帆船赛”扩大在中国的影响力。

整体竞争力的提升

吉利收购沃尔沃之后的协同效应，正随着双方合作的进一步加强和深入，逐步迸发。

1

吉利的体系能力得到提升

首先，产品与品牌升级。以市场为导向，以用户为中心，吉利的发展战略正从高速度发展转向高质量发展。

第二，核心技术研发能力的提升。为了在基础技术方面有所突破，吉利分别在CMA紧凑型模块化平台和SPA中大型模块化平台投资200亿人民币和110亿美元，进行技术研发和升级。吉利通过进一步提升其在研发体系中的影响力，致力于成为技术领先的全球性汽车公司。

△科技吉利4.0开启吉利汽车全面架构造车时代

第三，本土研发人才的培养。本土研发人才的培养。吉利与沃尔沃通过共同成立了中欧技术研发中心，实行了人才交叉培养机制，以此对整个吉利集团实现全球化提供了人才保障。

2

沃尔沃的效率与全球化能力进一步提高

沃尔沃在被吉利收购之前，并不能算作一个真正意义的全球性公司，只能算是一个偏于保守理念的欧洲公司，它不够多元化，也缺乏全球化的视野。

而吉利收购沃尔沃之后，给沃尔沃带来了向全球公司转型的新机会：第一，沃尔沃获得了一个稳定的长期的战略投资者。第二，吉利为沃尔沃提供了一个稳定性的治理架构。第三，加深沃尔沃对中国市场的洞察。第四，沃尔沃的组织架构更加富有成效，降低了成本，提升了效率。

吉利在全球金融危机的低迷期，以相对较低的成本收购了沃尔沃，获取了梦寐以求的国际品牌、核心技术和国际营销渠道，并在收购后践行“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的运营方针，巧妙地解决了文化冲突、技术转移、知识产权保护和合规等国际收购案例中最容易出现的问题，并且通过两者的整合与协同创新，使沃尔沃得到了新生，吉利也获得了生机。

在成功收购沃尔沃之后，吉利又接连收购马来西亚DRB旗下宝腾汽车49.9％的股份和豪华跑车品牌路特斯51％的股份，并且成功入股沃尔沃集团和戴姆勒集团，分别成为其第一大持股股东和第一大股东，由创业早期的地方民营企业稳步成长为一家名副其实的全球性公司。