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战略人

David Harvey

公司战略高级总监，西南航空

关于西南航空

我在西南航空工作了14年，最初是技术出身，主要是做软件开发等相关的工作，这段差不多有五年的时间，然后开始帮助拥有40多年历史的西南航空公司建立了公司战略团队。

稍微花一点时间回顾一下西南航空的“发家史”。西南航空成立于1971年6月。一开始我们只有三架飞机，服务于三个城市，分别是得克萨斯州的三座城市(达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦)。

公司建立的真实故事是：下班后，圣安东尼奥律师事务所里的一群人在酒吧里说：嘿，还有更好的方法！我们为什么不与汽车竞争？事实上，得克萨斯州在70年代正在飞速发展。

“我们为什么不能与所有这些重资产企业并肩作战？”这个美国的，或者某种意义上来说世界级的想法就此诞生了，就这么产生了西南航空。

现在西南航空已经是全美最大的航空公司，我们拥有美国航空市场的25%市场份额，每天有超过4000架次的航班，去年我们在美国承运了125万的乘客。我们在97座城市有基地，包括波多黎各和六个国家。在过去的几年里，我们进行了一些收购，并且将于明年年底结束。

我们很高兴能将所有这些业务都能以西南航空品牌冠之。这为我们拓展国际航线时提供了很多的帮助和机会。因此，拥有这些技术能力、运营能力以及增长曲线，我们已经持续盈利了40年，这在航空业是绝对史无前例的。

最初的几年我们并没有盈利，但是后来我们取得了非常好的成绩，实现了180亿美元的收入。客户服务也是我们引以为傲的部分，据美国运输部资料显示，我们有最低的投诉率。另外，我们从未有过任何裁员。这可能会引起质疑，有人认为你们可能没有工会。实际上，我们是美国最重的工会航空公司，拥有46000名员工，其中约99％是根据我们的集体谈判协议之一制定的。

公司的独特文化

真正使公司起步的原因是什么？公司与众不同的点在哪？其中很多来自我们的创始人。2005年《哈佛商业评论》将西南航空的创始人Herb Kelleher列入20世纪50位最伟大的商业领袖之一。你会因为他的个性或才华而喜欢他，他非常得有魅力。他站在你面前说话，你就会被他的人格魅力所吸引，你会对他很狂热。

我们有一个战略计划，我们称之为“Doing things”。我们的许多优势都是建立在卓越运营和客户服务上。这是我们逐年增长，并且保持成本低廉的原因。如果您了解航空业在过去十年中的变化，您就知道我们走了很久，成为行业的领导已经有很长的一段时间。所以，我们后退一步，思考持续成功的道路是什么。

Herb是Wild Turkey（一种威士忌酒）的忠实粉丝。他喜欢努力工作，尽情娱乐（work hard and play hard）。加里·凯利（Gary kelly），在过去九年里一直担任我们的CEO。这些介绍只是想让你们对我们的公司文化有所了解，其中很重要的三条是：

--Don't take yourself too seriously. 不要太把自己当回事

--You'll work hard, do a great job for the company, but you need to be your own unique individual. 你要为公司努力工作，但同时你要有自己独特的个性

--And you get a lot of autonomy just to kind of make the right decision for the customer. 你有自主权为客户做决定

战略规划的努力与成效

我们有一个为期5年的战略规划。实际上我们刚开始涉足这类规划。我们的第一个重大战略规划始于2010年，我们在2015年又开始了第二个重大战略计划。

目前我正在做我们的2020年计划的早期设计。这确实是我们往退后一步思考的时机。2000年到2010年对于航空公司而言确实是一个失去的十年，想一想破产的航空公司，想一想在911法规改变的巨大变化就会了解这一点。

与此同时，看看我们如何利用西南增长模型来开发国内的许多市场，进入了很多新市场。所以它使我们退后一步，思考什么将推动西南航空？我们将在哪里以及如何赢得胜利？

这些形成了你现在所看到的内容——在最新的目标和愿景声明中，我们不是要彻底的改变，但对于我们来说以此为契机使所有人团结一致、保持统一战线，这很重要。这是我们共同的认知，每个人都锚定它是什么，它将驱使我们往一个方向使力。因此，我们的目标是通过友好、可靠和低成本的航空旅行将人们连接。

你们可能都有过这样的经历，在会议室中思考这些词，一次又一次地评估。我们的执行团队也遇到了相同的情况，但我们恰好看见有人谈论了西南航空公司的三点——“3F”，fares、fun、friendly component。

实际上，我们谈论的第三个F是frequency，它不是这最为突显的那一个，但是它是我们的基础，我们想提供最可靠准时的服务。我们希望客户准时抵达，将行李准时送达，然后我们就来回研究低成本与低票价的关系。

最终，作为消费者的你们都会发现票价是真正推动客户一次次选择我们的驱动力，这是显而易见的。如果谈我们公司中重要的经济武器或驱动程序，那就是低成本，我们努力实现低成本。我们的愿景实际上是——不仅是美国范围内，是世界上最高效、最受喜爱的、最赚钱的航空公司。

这个战略目前的实施效果怎么样？我们已经打动客户，低成本的运营真正赋予了员工权力和更多的自主性。多年来，我们一直在认真考虑最佳条件：我们提供点对点的服务，进入二级市场时，我们并不是想让所有人都满意的。

因此，我们有一个明确瞄准的目标客户群。我们了解市场，知道合适可盈利的规模，美国运输部称之为西南航空效应。因此，早在九十年代，西南地区每选择一个城市，一夜间那个城市的交通了会增加一倍，而票价会降低一半，这是一个非常可重复的策略，这就是为什么那时候不需要战略，因为用这个模型就可以了。

从信用机构的角度来看，我们拥有整个航空业最好的资产负债表。所有这些真正融合在一起推动了40多年的盈利。在这个过程中我们确实使用了我们的公司形象、目标和愿景。这套战略帮助我们奠定业务选择的基础，从而使自身差异化。

我们做了很多事情，将自己与其他航空公司分开来。现在，我们已经形成了巨大的区别——没有行李费、没有改签费。我们不想客户因为微不足道且不是永久支付的项目付费，一转身就问他们收费这种。

竞争优势——为什么西南航空无法复制？

您会看到很多其他公司都转向了类似的策略，在这些策略中，虽然看上去票价很低，但存在很多隐性消费。从到达机场到上级机前这个流程，你已经被收费好几次，实际上支付了比在西南航空或其它低成本航空公司更高的价格。

如果你看这个战略图，我们讨论过很多这样的组成部分。你可以说其中任何一两点都可以重复，实际上，全球各地的人们都在尝试复制西南模式。但实际上真正让西南航空脱颖而出的是我们将所有这些组件绑在一起，建立了进入壁垒，这就是整体竞争优势。

所以现在的西南航空处于什么样的情况？今天的航空业竞争非常激烈，所以尽管我们具有长期的积累和良好的业绩，我们仍然和其它所有行业同行一样感到了竞争。所有的宏观挑战，例如油价的波动。大多数航空公司的能源成本占了整个成本结构的三分之一，就是航空燃料，它十分不稳定，油价每分上涨或下跌都意味着那个季度或那一年的数千万美元。

所以你会看到我们公司很多的套期保值策略，这是我们很重视的一块。无论是商务旅行还是个人休闲娱乐，如果你荷包拮据，你都不会坐飞机去商务旅行或是去海滩。因此，当你看到经济衰退时，确实影响很大，像“9·11事件”之后的一系列法规，整个行业经历了民众的不安全感和其它麻烦。

回到西南航空刚开始的时候，坐飞机是一件不可想象的事。回到1971年的时候，美国所有人中只有1％的人实际乘坐过商用飞机。现在，过去了40年，这个数字是95％。因此，与汽车竞争实际上也是在实现航空市场竞争的民主化。所有的法规使之变得艰难。

与此同时，我们遇到了许多内部挑战，因为我们许多的竞争对手已经能够从根本上削减员工或通过破产等方式降低成本。对于我们来说，从成本的角度来看，我们的很多员工都陪伴着我们成长，他们都很成熟，是行业工资水平中最高的。

因此，我们必须经常在运营效率和巨大的人工投入成本之间取得平衡。你可以看到，我们正在推动许多新功能，这样就增加了我们的复杂性和活动范围。正如我提到的，就市场增长而言，我们要看到潜力是什么。

现在，我们并非只在国内市场表现出色。我们已经成长壮大并巩固自己的核心地位，做好转向世界上其他国家和地区这些业务的准备了。

新竞争的应对之策

我们正在做的所有事情都在努力推动公司盈利增长。因此，我们非常专注于继续降低成本，并最终推动盈利增长。因此，很多都在讨论西南航空的过去、今天我们所处的位置或我们未来的方向。

我们非常专注于完成趋势整合，我们一直在提高客户忠诚度，围绕机队的现代化做出的巨大努力，如一笔庞大的350架新波音的订单。

事实上，我们是波音最大机型的首个客户，这是与波音公司和通用合作的产品。因此，我们将成为737-800系列机型的启动用户，我们对此感到非常兴奋。然后，我们正在建立一个新的预订平台。因此，我们可以在国际业务中做所有我们想做的事情，同时还能帮助我们的国内业务。

我们最常用也是最重要的战略词汇是NO。显然，西南航空正在不断完善中，需要做的事情非常多，而且都是我们战略计划的重要组成。我们一直在努力做到这一点，就是不断地问自己，是否投入过多？所以我们一直在努力去做的就是制衡。不仅要盯紧五年计划，还要控制在中期和短期内能力范围内的程度。

我们不想眼睁睁看着公司过度负债，从过去的十年到如今，很多航空公司已经岌岌可危，最终走向合并。达美（Delta）、联合航空、美国航空三家将在年底得到许可后继续合并。

然后还有西南航空、在西海岸利基市场的维珍航空、北美大陆西北端的阿拉斯加航空、捷蓝航空以及其他的一些超低成本竞争对手，他们正试图发展，在前沿寻找自己的道路。竞争很激烈，航空业里很多的事都在前进，所以西南航空我们要确保我们目前的地位。

总结

在这里总结一下，我们已经制定的战略规划流程适合我们，从首席执行官到一线人员，每个人对我们必须应对的关键问题保持一致。好消息是当我们在2011年制定该计划时，我现在回顾的话，到2015年，我们将基本上交付我们承诺的一切，这给我们带来一些令人兴奋的机会。

正如我提到的那样，在本世纪的后半叶，低成本优势带来了这些新能力，也让我们获得了投资者的认可，实际上，在过去的六个月中，自去年11月起到今天，我们的股价已上涨了50％。我们真的觉得这个战略计划使我们实现了成为全球最高效、最受人喜爱和最赚钱的航空公司的愿景。

互动问答

我好奇您的战略计划中，五年预测的数字是多少？您认为它的可靠性如何？您制定战略，决定做事的方式，您是如何传递理念给核心客户群体？我想大概有一个与此相关的财务模型。当您回顾这五年又是如何做的？

就像您想的那样，是有些担忧的。五年，实际上，我们的三年计划比中期计划更为稳健。成本是我们年度业务计划的基础，成本曲线是众所周知的。刚刚提到了燃油的保值，我们实际上做了很多对冲。在这里，我们实际上试图将其更多地用作保险，将诸如能源之类的波动性更大地转化为固定投入成本。

因此，我们将设置上下限，并以此为基础进行运作。我们知道未来几年的燃油成本将是多少。但是，我要制定成本计划，然后从收入的角度看要达到的目标，就必须按希望的利润率获得投资资本回报率。因此，这是设定表格和财务的高级方法。

正如我提到的，我们有非常详细的方案。因此，我们这个夏天度过了一个平稳的阶段。我们正在考虑中期计划，并围绕所有不同业务领域建立非常详细的财务信息，这涉及更多地域因素。

因此，如果对97个城市做分析，将所有97个城市作为投资组合中要考虑的进行处理。我对芝加哥的期望是什么？和奥克兰相比呢？竞争动态？建立整个投资组合之后，我可以得到什么类型的回报？什么排在首位？

您列出了其他几家也都是竞争对手并且经历过波折的航空公司。西南航空，一方面使客户满意，客户不断增长，一直处于盈利状态，股票表现十分出色。西南航空怎样的企业文化使客户和利益相关者都满意呢？您认为这些关键原则中有哪些指导原则将继续帮助公司前进？

在很多报告中，我们听到航空公司都没有什么不同。在过去的几十年中，航班的座位已经相当地商业化了。所以，如何使自己与众不同？我们确实感觉和公关部门很相关。我们的CEO一次又一次地说，这实际上不是什么新鲜事，一直可以追溯到1971年的时候。

我刚才谈到了劳动力成本的投入，我们的员工处于工资相比行业平均上游的一个水平。实际上，我们在整个航空业中薪水最高。您可能永远不会猜到，因为我们是廉航。但是，我们为此感到骄傲。

我们真得想增强员工的能力，我们希望他们感受到做自己的自由。努力工作，尽情玩乐！当然安全是首要的。我们想补偿员工，我们的模型很强调这一点，但实际上这是反商业行为，但要把你的员工放在第一位。

如果你这样做，他们将去更好地服务客户，最终的结果就是获利。在这方面，许多企业都信奉“客户是上帝”，专注于获利。然后，把员工排在第三位。我们把顺序调换而已。

您列出了大约六种方式，我认为是组织当前的做事方式演变为未来做事方式的转变，新的飞机型号和国际航线等很多很多。是模型的自然进化吗？还是您对行业的发展有所反应，然后进行改进？您是否看到任何组织上的障碍？您将如何克服？

在变化的过程中推进你的关键节点是其它组织的困境所在。在2000年中期的时候，建立战略计划小组的一些动力是在那个时间点，所有的想法都浮现出来了——未来十年或二十年实现盈利的途径是什么？

我们的高管团队确实有具备很强的前瞻性，他们说：“嘿，我们需要投资于战略规划，正确的流程、正确的治理，不专横，不产生过多的开销。”但是，如果我问这20位高管，从现在起的五年后，西南航空公司将是什么样子，你可能会得到很多不同的答案。

所以这回到了2000年中期。因此，我们所做的许多架构和投资都是为了走这条路，让西南航空成功做出正确的战略选择。

所以我的答案是肯定的，你不断地发展，必须做出应对策略。其中一些只是适应市场。因此，计划中有一部分是市场的内容，但是我要说的是，主线绝大部分是决策。在这条道路上，这一直到首席执行官都经历了很多次。

接下来是关于组织变革抵抗力的问题，因为它是自上而下的，始于我们的首席执行官、运营官和商务官。他们都团结在一起，他们说这很重要。实际上，这使整个组织的工作变得更加顺畅。他们了解我们对他们的期望，什么时候让我们做更多的事情。只需将其打包起来并每年进行整个过程即可。

您强调要成为世界上最受欢迎的航空公司，随着您更多地进入国际市场，竞争也将更加激烈。那么，您在国际市场上或在此方面取胜的想法是什么？

正如您想像的那样，通过收购，也就是非有机增长的方式进入了国际竞争。我们进入国际市场的早期步骤重点是墨西哥、加勒比海地区，中美洲甚至南美的北部地区。我们当下在许多目的地中还没有提供服务，但是这些都是增长机会。

国际航线对于航空公司而言是特别的。你几乎必须逐条研究每一条航线，了解那些顾客。在许多海滩目的地中，美国的销售本地实际上推动了98％的机票销售。因此，我们在美国的范围内实际上很简单。

但是，当你真正开始进入墨西哥城、圣胡安等带有很强的民族特色的地区时，必须在当地实际销售并在四个销售点进行分配。这是一条完全不同的业务线。因此，我们真的在考虑，努力找到切入点。

我们不会试图以太快速度进入某些国际领域。我们希望判断差不多了再进入，像过去的四十年那样。但实际上我们是在尝试引入合适水平的具有国际专业知识的工作人员，获得一些外部帮助，一些具有真正的战略背景的人员，这样才能真正与西南领导团队和西南文化融为一体。这样我们才能在该领域取得成功。

特别说明 | 采编于IE首席战略官峰会纽约站

翻译 | Xiaohua.Y

编辑 | Yibin Pan

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