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FSSC一直的目标群体都是企业中、高级财务管理负责人、信息化与财务共享领域的管理者。最近在和FSSC会员们沟通中发现，截止目前企业建设和运营共享服务中心的失败案例仍然较多。
于是，我们打算以建设共享服务中心一定要先考虑好的六大要素为主线，围绕共享服务中心的筹建前期准备，包括选址、流程、组织、系统、服务等具体内容，为大家普及财务共享的相关知识。
一、共享中心选址
选址是基于成本，服务，人员等因素选定合适的场地作为共享中心建立的地点。而通常影响选址的因子包括以下几个方面：
①场地成本：如果定义共享中心为成本中心模式或公司没有上市公司财务独立的要求，且当前主要的业务都在总部，则可以在总部单独划出一块做为共享中心的场地。但如果是外包或支持多地的业务，则需要选择新的场地。
②人员成本：要考虑选址所在地的人力资源成本的高低和招聘的难度，当地是否有大学或财务人资源的补充难易程度。招聘人员时要选择语言相通的，同时考虑是否有外语的要求。如果当前城市大学较多，相关的资源很容易找到，人力资源成本始终，那么就可以在当地的开发区和高新区附近建立共享中心场地。
③人员异动成本：建立共享中心后，涉及外地员工异地安置或离岗，成本较高。因此选择人员异动最少的模式，既可以减少知识的遗失，也可以减少人员异动成本，在当前的总部附近建立共享中心，让外地人员离职和招聘占40%。
④基础设施成本和风险：要考虑场地备灾的需求，所在地水电，税费，网络的影响。在大城市的开发区，基础设施都好，可以做一个同城备灾。
二、共享中心流程范围
要选定合适的流程作为共享中心包含的流程范围，确定不同的流程在共享中心中提供的服务和实现的功能。
而选定业务流程的目的包含以下几个方面：一、为了简化流程，实现端到端的流程操作。二、通过统一的财务管理支持公司业务的并购和扩张。三、在财务报告和分析的角度上，提高财务的效率。四、通过自动化提高业务操作的效率。五、提高数据的完整性和质量，以此带来业务结果。
下面是对SSC业务范围进行的筛选：
适合于SSC的业务流程范围包含：日常/重复的批量操作、集约化流程（有一定业务量）、标准流程，可以实现标准操作。这里重点关注效率，正确性和业务量。
适合于SSC，也可以在业务单元的范围包含：需要特殊知识和技能的操作、流程化但是基于国家会出现一定的定制化的操作、需要一定的分析能力，在给定条件下可以完成的操作。这里重点关注特定领域的技能的高低，需要基于对特定的客户和地域的业务经验与客户进行频繁的沟通和交流技能。
保留在业务单元和集团公司范围包含：政策和规则的制定、需要基于对企业和集团的深入了解才能完成的业务、企业运营决策性相关的业务。这里重点关注对整体运营结果的追求，战略计划和长期规划。
三、共享中心组织架构
SSC的主要目标一是为了加强管控，效率提升，服务交付。二是支持增长，业务价值提升。三是驱动变革，管理建议的提出和创新源头。
但在SSC内如何架构业务团队和支持团队，整体SSC中需要哪些支持团队为哪些业务流程提供什么样的支持？且看SSC组织架构示意图：
四、共享中心模式
要考虑共享中心的成立里属于哪个组织？与原公司的关系是独立的法人实体还是提供服务的业务部门？是成本中心还是利润中心模式？是否有税务风险和成本？
影响共享中心设定模式的相关因子，通常包含经营模式、收费模式、所属模式、上市属性。
①共享中心经营模式：分为成本中心和利润中心。成本中心是定期向提供服务的分子公司收取固定的费用或者由公司财务部拨款，无利润。利润中心是按照服务内容收取费用，自负盈亏，有利润。
共享中心成立后，目的是为内部服务，采取利润中心，会增加公司运营成本，而且短期不会承接外部客户，所以初期采取成本中心更为合适，未来可依据实际情况而改变。
②收费模式：分为采取服务内容收费和单据量收费模式，或采取服务业务单元数量（分子公司家数）。在业务初期，由于不同客户的业务量以及不同分子公司间业务的难易度差异的不清晰，建议先按照分子公司家数收费，未来过渡到业务量收费。
③共享中心所属模式：分为隶属于公司财务部或单独的法人实体—财务服务公司。如果需要为多种经营模式的客户提供财务服务，不同的公司还有是否控股的差异，采取独立的法人实体的模式更为合适。
④上市属性：上市公司有财务服务独立的要求，以保持财务的独立性，保护中小股东的利益。上市和非上市公司的财务业务可以放在一个公司内运营，但是需要做到：单据独立，数据独立，人员独立，场地独立。若集团公司整体上市，就没有数据隔离的要求，所以不需要进行单据、数据、人员、场地隔离的要求。
五、共享中心系统总体框架
在共享中心系统的总体框架设计里，哪些系统是需要的？需要的系统那些是现有的？哪些是要重新构建的？哪些需要采购新软件？系统之间如何进行打通？这是筹建期必须要考虑的问题。
以下为SSC系统总体基本架构参考图：
六、共享中心的服务与运营支持
要确立共享中心提供哪些服务？服务内容和要求有哪些？如何界定共享中心对外部的承诺和外部需要提供的基本条件？服务问题的界定和协调由谁负责。
集团确立上共享后，要通过透明、高效、专业的服务步骤积极推进共享中心业务拓展与创新。
第一步前期沟通确认共享协同价值：由项目总协调人负责移管前相关资源调配和移管后相关资源管理。
第二步现场调研咨询，提交共享方案：各业务主管和移管团队负责客户现场交流，对现有业务流程理解，倾听客户声音，提炼对痛点的把握，最后进行移管后流程设计、提交草案。
第三步签订SLA协议，明确双方权责：流程移管时，移管经理负责移管后流程的确认、报价，同时确定所需人员与技能，最后制作移管SOP与签署合同。
第四步启动移管进程，提供驻场服务：IT经理负责对IT设施的设置和测试，以及灾害/故障时的应对、恢复方案。各业务主管或管理咨询顾问负责培训整体方案的制定，进行业务和流程培训，同时管理培训进度。
第五步正式接入共享，持续专业服务：运营经理或管理咨询顾问负责合规性管理、客户信息管理、业绩监督/管理人员管理。改善经理或管理咨询顾问负责移管后业务的持续稳定，比如利用精益六西格玛等提升业绩、改善流程、提高效率。
-----本文作者谢美媛
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