提升领导力的确是很有必要，不过李老师认为，首先要明确的是，技术管理是两条并行的线，也就是技术+管理，而不是为了管理而管理。如果一味的按照套路提升所谓的领导力，甚至认为就是要去管人，规划分配人做事，可能就是大错特错了。

技术管理更应该把技术和管理两手都抓起来，而且两手都要硬起来。毕竟，业务目标的达成，最终是要落地到技术指标上的，所谓的魔鬼在细节中，如果技术型管理者自身的技术不过硬，不仅很难服众，还会造成很多决策的失误，领导力很难真正的提升。

管理大师彼得·德鲁克说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的人做出不平凡的事。”

第一条：技术型转管理型，具有较大优势

技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术是一大优势。

第二条：技术型转管理型，具有一定劣势

实践中，技术专家未必具有领导素质。有一些技术专家，选拔到领导岗位后出现“水土不服”。说明懂技术，未必懂管人，技术专家未必是一名称职的领导。技术人员的思维比较直线，判断题做的多，选择题做的少。而领导者，更多的是做选择题，善于权衡利弊，不是简单的行或不行。

第三条：技术人才首先要培育总结表达能力

实践中，技术人才具有理工男的通病，善于闷头钻研，不善于总结表达。总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得长、走得高的要求。如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来””，你的技术成果也难以推广和应用。作为领导者，最基本的要求，善于总结提炼和适度表达。

第四条：业务人员要善于扬长补短，修炼五种领导素质

没有谁天生就是领导者，许多领导者都是从技术或业务人员中选拔出来。技术和业务人员如果要转型管理，那么就一定要注意学习和锤炼五大素质：

引领方向能力

比如车间主任，要具有按照上级的部署，结合市场情况，明确目标，理清思路，带领一个车间按照既定路线运行的能力。

驾驭全局能力

比如车间主任，要具有驾驭车间里的人员、设备、技术、经营、成本的综合能力。

组织协调能力。

比如车间主任，要具有组织人员生产、开展绩效考核、协调各班组配合、协调其他部门支持配合的能力。

带队伍的能力

比如车间主任，要具有带领所有人员抓思想、抓安全、抓技术、抓运行，遇到员工的问题能解决、调动积极性的能力。如果是国企，按照一岗双责、主体责任和监督责任，还要具有开展党建工作、保持队伍和谐稳定的能力。

我恰恰是有技术转管理的，我个人觉得可以这样做。第一，技术一定要做好做到优秀，这是你的核心竞争力，一切都是从这起步，让领导上司知道你了解你有能力。第二，要把你的协调能力体现出来，做技术有时候不是自己一个人或者一个部门事情，需要去协调其他人或其他部门，尽量让别人配合你的工作。

第三，要把你培养能力表现出来，管理最主要任务之一就是培养下属接班人，不要怕别人抢你位置，在教别人过程中你也在成长。第四，体现出一定大局观，大局观很简单，就是在管理者上司角度想问题，出现这个问题若我是领导该怎么做。

第五，与人沟通交际能力和表达能力，这个和第二点有点重复，但这个沟通表达是指与人打交道，技术都是偏内向，有时候一个结果会说话的人讲出来效果和内向不会说话人讲出来给人感觉完全不同。

第六，管理能力，这个玩意是有点虚的，个人认为管理方法和手段没有绝对的对与错，评判标准就是你带领这个团队是否按时保质完成上面交给你任务。第七，胸怀，作为管理者要大气，能容人，听取别人意见。

第八，魅力，要有一定的人格魅力，让下面人跟着你有奔头有希望。最后个就是魄力，管理者要有承担责任的魄力，不能犹豫不能让下属做决定。

以上内容希望能够帮到您，感恩生命中的每一次遇见！