对于印度，我们可能知之甚少
近期印度小动作不断、动静越闹越大，不少网友表示一定要好好地教训他们，不过对手是什么样的，我们也要有一些客观的认识。过去常常在新闻里看到的印度，不是洪水就是火灾，要不然就是火车出轨，可是这样一个污水横流，穷困潦倒的国家，怎么能够吞并周边几个邻国数万平方公里的土地、公然挑战北方强国呢？
盲人摸象
直觉就是哪里不对劲，直到多年前有一天读到一篇文章，讲述印度盛产跨国企业的CEO，才明白，盲人摸象的故事就发生在我们自己身上。
原来这些世界500强公司的CEO都是印度人
在我们熟知的企业中，微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）、谷歌公司CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）、Adobe公司CEO山塔努·纳拉延（Shantanu Narayen）、百事可乐女CEO因德拉·努伊、软银CEO Rajeev Misra等都是印度人。一项调查表明，总部位于美国的全球500强企业中，外籍CEO有75位，其中10位是印度裔，英国人9位，另有加拿大、澳大利亚、巴西、土耳其等其他国家的人士担任CEO，中国人2位，分别来自香港、台湾，没有来自内地的中国人。另一项调查表明，上世纪80年代，硅谷7%的初创企业由印度人领导，到2014年，这个数字已经超过25%。
管理学院方面，比较有名的哈佛商学院院长尼廷·罗利亚、欧洲工商管理学院（INSEAD）院长迪帕克·詹恩（Dipak C. Jain）也是印度人。
为什么是印度而不是华人世界盛产世界级企业的CEO呢？
印度CEO
印度人接受的教育和华人有所不同
由于过去是英国的殖民地，印度继承了一些英国的教育方式方法，在培养人才的过程中注意培养独立思考能力、解决问题的能力和沟通、表达的能力，而这些都是成为一位合格的公司主管的基本素质。而过去华人学生接受的教育更加强调服从、纪律和勤奋，学习以识记为主，主要是运用已有知识做一些基本用不上的题目甚至死记硬背一些枯燥无味的东西，而仅仅具备这些并不能成为优秀的公司主管，过去华人的教育不太会强调质疑、独立见解、察觉问题、分析问题和解决问题，这就让华人离跨国公司主管的距离远了一些。
不同教育方式的影响体现在工作上有何不同呢？举个小例子看一下就知道了。曾经读过一位供应链管理大师的多本著作，他是在北美发展多年的华人，在书中谈到经过观察对比来自不同国家的人们，他发现在来自某些国家的人当中，单向思维比较常见，在供应链管理这样的劳心工作中，这种思维方式是不利的。那是我第一次读到在管理技能之外的东西对管理工作影响如此之大，感触颇深，因为曾经自己也存在这样的问题，这些由于环境影响的不利因素是不知不觉的，如果没有经过点拨和学习，一般自己很难察觉。
单向思维把客观事物单一化、平面化,，只考虑事物的一点，不考虑其它的方面，只从自己的角度出发，不考虑别人的观点，没有中立、客观的思考，脱离实际，不关注事实和数据，认为自己信奉的就一定是对的，缺乏质疑、逻辑辩证，认为人们或事物非好即坏、非黑即白、非此即彼，影响了自己对客观生活的全面、正确认识，在工作上缺乏想象力、创造力。
我们哪里不一样
印度人开展管理方面的教育比华人起步较早
由于众所周知的原因华人开设MBA课程时间晚一些，很多大学在2000年以后才开设正规的MBA教育课程。这几十年的差距，在管理理念方面影响是深远的，试想在身边不容易遇到在管理方面具备指导你成长能力的前辈时，要多走多少弯路，这不是一个人的问题，而是一批人的问题。
将近二十年前，我在参加MBA研究生入学考试时才知道要考逻辑，而逻辑是批判性思维的基础，批判性思维又是管理的必备内功，这在当时的本科教育阶段基本无法获得。后来读了一些有关著作，才知道北美大学在本科阶段就设立了逻辑或者是批判性思维的课程。死记硬背的东西在企业管理和技术过程中无法解决问题，而批判性思维可以帮助我们发现、分析和解决问题。可是等我读完MBA的时候，已经三十多奔四了，不久环境已经发生了巨大的变化，有大公司已经建立了新的年龄规则，这才发现在这个管理人才并不很多的环境里，我的职业生涯已经结束了，那些入学时就已经过了四十的同学只有等退休了，所以起步晚的失去机会是正常的。
印度很早就开设了MBA课程，年轻人起步早一些。印度是一个多民族国家，人们讲不同的语言，文化背景、宗教信仰各不相同，所以管理方面的难度比其他单一文化的国家大。1947印度年独立后就把发展管理能力作为印度振兴的一项重要内容。1961年开始，印度政府先后在各地建立起了数十所印度管理学院（IIM）。有位中资企业高管去印度招聘当地分公司的员工，从投来的简历和候选人的讲述中发现，印度大学已经普及了MBA课程教育，也就是人家的人才同时掌握技术和管理能力。人家是正规的大学课程教育，不是这里无须入学考试、交几十万就可以上的混圈子和人脉的培训班。那些跨国公司的印度CEO们只是金字塔的顶尖，他们不是倾举国之力打造出来的一两位无人能及的活佛级的英雄，如果他们不能成为CEO，金字塔下面还有无数的其他人做好了准备。
印度人较能适应全球企业环境
曾经是殖民地并不是什么好事，但是受到宗主国的影响，看起来似乎和发达国家在文化和习惯方面更接近一些。有一位老领导曾经跑过好几个前殖民地国家开展经营活动，原先他以为殖民地是穷山恶水出刁民，可是他接触到的当地人比较友善和讲规则，和一些华人的争斗和不讲规则形成了对比。现代商业社会是合作性社会，友善和讲规则的人更加容易被接纳。印度人一般也没有天朝上国的骄傲，受过良好教育的印度人和世界各国价值观比较接近，可以和来自不同国家的职场人自然交流，所以他们也更加能够适应跨国公司的环境。
十几年前，我在工作中曾经和一家新加坡船务经纪公司有过一点接触，他们的两位高管都是印度黑肤色人，应该是低种姓，也没有去打听人家的种族问题，他们的团队反而主要是肤色较浅的印巴人，这些印度人给人感觉还是善于交流的专业人士，并不像某些自媒体嘲讽的那样咖喱三哥。
华人虽然善于权谋，也非常地精明，但是权谋和精明并不完全是管理能力，并不一定能够使得企业在市场里取得长久的成功，而且过于权谋和精明的人不一定让人放心。有越来越多的跨国企业任命华人作为地区性一把手，这实际上也是全球经营企业本土化的步骤之一，因为华人更加懂得本地人和本地的各种环境，其实不断有网友抱怨，华人接任后至少对待员工和原来的地区老大有点不一样了。而全球性华人主管还是并不多见，这也许还要经过一些过程。
大家知道一个伟大的公司是建立在基于共同价值观的良好企业文化之上，人们也乐于信任和接近在观念等方面和自己比较相像的人，人们一般不容易接受在观念上格格不入的领导。在其他方面基本相同的情况下，跨国公司的董事会在印度人和华人之间怎么选择是显而易见的。
不小看别人是持续改善的开始
看了一篇文章记录了一位老人的回忆，62年的时候，击溃了对手，但在前线我们吃的炒面，印度人吃的挺好，不展开说了，以至于占领对方仓库以后，替换了自己的补给，不仅是吃的，再往下读更让人感慨的是，和在朝鲜相比，十年过去了，他吃到的炒面里少了芝麻和花生末，那本是用来调节口感和提供有限的植物蛋白的。
达旺的寺庙
困难和理由可以找出很多，可是经营企业和打仗一样，不但是逆水行舟不进则退，而且还有对手在不断寻找并且利用我们的弱点，所以要不断进行持续改善。后勤就是供应链管理，比如库存准备什么口粮、准备多少、什么时间准备、存放在什么地点、怎么运输、付出什么代价、怎样控制风险等等，这些都是企业无法回避的典型的供应链管理问题，管理者本来就是解决困难的，没有困难那谁都可以干，当时这方面我们是存在问题的，这就是管理问题。如果是单向思维，不太会往原本可以做的更好这方面考虑，提出问题倒有会被当作异类的风险。将近60年过去了，双方在各方面都会改善，都不会停下前进的脚步来等对方追赶。
在工作中，也许自己并不一定是原本以为的那么高大、光荣、正确，别人也不一定是那么纸糊的、衰落的、恶毒的。兵法云，知己知彼百战不殆。客观地了解别人的强项、分析自己的弱项、不自大、不把别人当傻瓜，并不是长他人志气灭自己威风，反而是公司、团队和个人持续改善的开始。
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