华为的强大有目共睹，这样的公司是怎么炼成的？

很大程度上得益于华为强大的战略能力。

那么如何保证战略不出错呢？

华为有一个做法特别值得学习，就是红蓝军制度。

华为的战略管理部门下面，有两个非常奇怪的组织。

一个叫蓝军部，一个叫红军部。

蓝军和红军的理念源自军事中的对抗演习。

通过模拟假想敌，让蓝军和红军两支队伍进行针对性的对抗训练。

华为创始人任正非军人出身，酷爱研读军事史，也很有危机意识。

他深知蓝军的作用，就把这套理念引入了公司。

2006年，华为成立了“蓝军参谋部”，建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台。

简单来说，“红军”代表着华为现行的战略发展模式。

而“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。

蓝军的职责，就是要去推倒红军，考虑清楚未来三年怎么打倒华为。

蓝军的主要任务是唱反调，想尽办法否定红军，给红军挑毛病。

蓝军会从对手的视角观察公司的战略与技术发展。

用逆向思维论证红军战略、产品、解决方案的漏洞或问题。

为此蓝军会虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。

蓝军和红军之间互相PK搞辩论，通常持续好几个月。

经过这个反复博弈的过程，华为的战略也就经过千锤百炼和反复论证，变得更加缜密。

为了不约束蓝军，华为对蓝军所代表的反对声音非常宽容。

任正非说：“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。

蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”

要华为，要想升官，就必须先加入蓝军，想方设法打败华为。

任正非曾经说过：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。

红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”

正是红蓝军制度，让华为成长为今天这样规模的大公司，依然时刻保持着很高的危机意识。

“蓝军”著名的战功之一，便是阻止华为出售终端业务。

现在华为手机已经是全球智能手机市场的头部玩家。

但2008年时，华为曾经跟贝恩等私募基金谈判，准备卖掉终端。

蓝军拿出了一页纸的报告，结论只有一条：

未来的电信行业将是端—管—云三位一体，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来，从而避免了华为“脱手”终端业务，最后奠定了华为手机的辉煌。

为什么华为手机这么厉害，蓝军同样发挥了极大的作用。

华为蓝军会拿着放大镜查找华为手机中存在的瑕疵。

2015年，华为有一款手机在高温环境测试时，出现了胶水溢出。

尽管其概率仅为千分之几，但蓝军部门评估后，否决这批手机的上市决定。

这个决定很容易，但背后却是9000多万元的经济损失。

这有点像海尔早期，张瑞敏坚决砸掉质量不合格的冰箱。

虽然这样做损失不小，而且这些产品在市场上也卖的出去。

但对品牌会造成长期的负面影响，得不偿失。

张瑞敏在砸冰箱的过程中，也是蓝军的角色。

而华为更厉害，已经把蓝军制度化。

这些小瑕疵让手机无法上市，损失9000多万。

手机部门一定会对这个昂贵的教训记忆深刻，以后也会进行更加周密地测试。

如果手机部门不更加努力解决各种小问题，被蓝军发现了，承担责任的还是自己。

华为刚被美国列入“实体清单”时，华为芯片的“备胎”海思一夜转正。

原来华为很多年前，就做出了极限生存的假设，对这种情况做了准备。

人们纷纷为华为的危机意识感叹。

而这背后也是红蓝军制度的作用。

正是因为对各种恶劣条件进行预演，并做好了相应的对应策略。

当危机真正到来时，华为才能如此从容。

华为的红蓝军制度值得所有创业者和老板们学习借鉴。

每家公司都应该像华为一样专门建立一个挑刺儿找毛病的部门。

只有通过制度化，才能避免碍于情面，即使发现问题也不好意思指出的情况。

还能通过不断的辩论和博弈，发现存在的隐患和问题，找到更正确的战略方向。

当然公司不大的话，不一定非要设置一个部门，也可以设置一个岗位。

这个岗位甚至可以是兼职轮岗的。

比如公司每个员工都要兼职这个岗位一周，不断轮换。

每个人兼职这个岗位时，都要想方设法给公司挑刺儿找毛病。

然后定期讨论交流、改进调整。

不光是公司，个人成长也可以引入红蓝军制度。

如果有个人总是给你挑毛病，发现你做事的问题，你一定成长的更快。

当然没人愿意冒着得罪你的风险，总是给你挑毛病。

所以这个时刻给你挑毛病的人也只能是你自己。

虽然发现自己毛病的过程不愉快，改进也很艰难。

但这样做的人，一定是成长越来越快。

红蓝军制度和背后的博弈思维，是一个增长法宝。

每个想变得更好的公司和个人，都值得拥有。