“任正非”本是个姓名，却嬗变为中国一个时代的标志。

华为如何以以众人之私，成众人之公？且从文化、制度和技术三个层上来探索。

文化层面

任正非说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”（选自于胜海《用好人、分好钱》，电子工业出版社，2019年1月）。“众人之私”如狼似虎。“不奋斗、不付出、不拼搏，华为就会衰落，拼搏的路是艰苦的，但是艰苦中要让员工感觉到乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司的未来更有信心。快乐是建立在贡献与成就的基础上，企业要让创造价值者幸福，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，这个企业离死亡就不远了”。大仁不仁，如果管理总是给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害己害公司。

《吕氏春秋》记载“子贡赎人”和“子路受牛”两个故事：孔子的弟子子贡出国游历，见到一个鲁国籍的奴隶，便自己出钱将他赎了回来。按照当时鲁国的规定，鲁国人在国外沦为奴隶，凡有人花钱把他们赎回的，可以到国家报销赎金。但子贡赎了人却不愿接受国家报销的赎金，一时在鲁国被传为佳话。而孔子恶之，说：从此不会再有人替鲁国人赎身了。

孔子的另一弟子子路救起一名落水者，那人为了表示感谢，送了子路一头牛，子路收下了。孔子知道后很高兴，说：从此这样的救人的事情会更多。

华为“不让雷锋吃亏”的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多的员工愿意做雷锋，“众人拾柴火焰高”。舍得分权、舍得分钱，开启众人智慧。这正是任正非的大智慧。

制度层面

创业早期十年，华为与中国绝大多数民营企业有相同的文化特征：重情义、讲忠诚，充分放权，用人不疑，整个公司在初创初期也不断创造佳绩，但随着时间推移，人的欲望开始膨胀，组织中也出现了大大小小的山头，各种官僚主义和腐败不断发生。华为流失了几万人才，高管离开华为，还要回来挖人，挖业务。任正非视如己出的干儿子，26岁就成为华为常务副总裁的李一男，2000年离开华为在北京创办港湾网络公司，带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。压抑的氛围，让许多高管纷纷抱怨：“一只老鼠坏了一锅汤，几个人的背叛让老板变得对谁都不信任了”。

其实，任正非意识到这是由于制度不健全，让本来不该犯错的人犯了错，是因为他没有建立起来保护每个员工的制度堤坝，毁坏了员工的大好前程。这种反思本身正是任正非对华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的价值观的践行。

痛定思痛，1997年，任正非花巨资引进IBM，经过长达5年的边实验边思考，任正非在观念上有了根本转变。2002年他对一个顾问说：“西方制度制定的前提是，人是不可信的，制度更可靠，华为要依赖制度，在组织与人的关系上，契约高于一切，这样离开谁天也不会塌下来.......”现在回头看，华为之所以成长为中国最成功的全球化公司，是逃出了中国管理式“黑洞”，一切已数据驱动。而为数不少的民营公司深陷于泛道德化的泥淖，举步维艰。

技术层面

谁来激励？激励什么？两个世界性的经济难题也是原点问题，导致了世界规模的金融危机。

华为内部的虚拟受限股，是对华为“以众人之私，成众人之公”的最好诠释，同样也回答了这个世界性难题。华为借着公司的成长，实现员工的成长，实现每个人的自我超越。华为发展了，老板不是先把自己的兜子塞满，而是善于分钱和乐于分钱。把员工的兜子塞满，让员工成为企业主人，激发他们的潜能。任正非说：自己的这种“不自私”是从母亲那里学来的，可是华为当时没有多少钱分，而找高素质员工又需要高工资，巧妇难为无米之炊，正是当下中国民营企业的真实写照。任正非听从了父亲的建议，把高工资员工的一部分工资扣下来，作为股份入股，后来工资自己你困难，利用股份向员工举债，这些在现在看来土得掉渣的权宜之计，竟成了华为制胜的重器。

经过30多年的摸索和梳理，华为形成了价值创造、价值评价和价值分配三位一体的激励机机制，根植于人性，将外在的激励，转化为自发自动的渴求，保证了激励机制的核心活力。在任正非看来，人生的天敌是怠惰，组织的天敌也是怠惰。通过每个贡献者在贡献点上的量化，激发了所有人升官发财的欲望。

写在最后，随着华为模式的成功，越来越多的企业开始模仿华为，以股权激励和全民持股的方式吸引人才，留住人才。但华为的成功既要放在特定的历史背景中，又要求企业内部的优渥土壤。

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