疫情是大背景，“新基建”是大趋势。即便如阿里这样的大企业，也得在这个大背景下努力顺应大趋势。
众所周知，阿里的立身之本是电商。在国内，做零售，时刻需要铭记的一点，就是渠道为王。这个事情其实深深烙印在了阿里的灵魂当中，在许许多多的事务上面都可以体现，比如大文娱关于流量明星的诸多贻笑大方的表述。但是可以验证的是，阿里这个公司一贯以来追求的是，通过对于流量分配的周期化调整，达成流量承揽对象的周期化汰换，实现运营能力的普适化推广，最终实现业务分配对象的可替换性及系统风控，这是彻头彻尾的垄断寡头思维，即“雷霆雨露，皆是君恩；朕不给你,你不能抢”。

这句口号——“Divide and rule”，对于平台企业是一个过分浪漫的叙述，仿佛置身山巅之城挥斥方遒，举手投足之间就是金钱如无意义的数字般燃烧。但是现实的商业世界可没有那么多浪漫爱情故事，阿里置身于最没有门槛，竞争也最激烈的电商零售行业，其面临的压力也最大。所以阿里的困境其实也很明显，和头条这样的后生相比，阿里已经明显地不年轻，不年轻的定义意味着，因为充分的市场化所带来的财务、法务、合规及体制要求，你无法使用所有激进、敏捷的市场化策略去面对当前市场的所有变化，这是阿里现有体制的核心壁垒，再强调“拥抱变化”也没用。
然而，“天行有常，不为尧存，不为桀亡”。阿里通过建设淘宝/天猫+支付宝+菜鸟的链条，实现商流+现金流+物流的业务分配的把控逻辑，在拼多多这样的行业破局者直接带动的流量分配变局之下，其本身立身的寡头逻辑成立与否也十分存疑。正是因为阿里清晰地发现在传统C端零售业务当中确实已经逐渐不再具备竞争优势，并且这种颓势将逐渐难以挽回，所以才有了菜鸟由业务机构向科技+投资机构转型、all in阿里云、跨界半导体以及达摩院这种研究机构等等一系列的选择。
从客户视角上来看，这叫从TO C转向TO B和TO G；从行业来说，这叫从流通业务转向基础建设，其实都是巨头逐渐加深护城河和行业壁垒的必经之路，MS、AMAZON等公司的行为就是天然的抄袭对象。如我们看到的，这次疫情期间以钉钉为代表的阿里云系业务出现爆发式增长，成为阿里转型基建的强力催化剂，也证明了互联网基建对于整个社会的价值。
阿里巨头的“新基建”化是比较良性的，因为相对垄断的市场地位的来源是相对有利的比较竞争优势，而中国当下的经济竞争也从单纯的时势造英雄转向了成型巨头企业之间的后半场硬实力竞争，而行业内的头部企业能够顺应这样的方向发展，是一件好事。阿里都在向“新基建”转型了，我们还等什么？