超级”黑天鹅”的到来---华为的资金安全防线是如何炼成的？！|何炼成|运营

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当下，在新冠肺炎疫情这只“超级黑天鹅”引发的社会经济海啸扫荡全球之际，如何保证业务和资金连续不中断，成为每一个企业和组织都必须掌握的生存技能。

华为作为一家每年都要经历上百起大大小小风险事件的公司，它是如何管理不确定性的？华为公司在管理业务和资金连续性方面的顶层设计和实战经验是怎样的？

“像新冠肺炎疫情这样的突发风险谁都预料不到。到了这种时候靠什么，就是靠”肩挑背扛向前冲”。可是不是遇到任何问题都要靠这种突击性、牺牲式的方法去解决？我想不是的。”王太文说，“站在企业经营的角度，怎么样让业务像静水潜流一般，而不是在极端情况下不顾一切地冲上去，这是我们需要思考的问题。”

王太文表示，华为每一年都要面临非常多的突发事件，包括地震、海啸、台风等自然灾害，还有恐袭、战乱、停电、罢工等社会安全事故，所以华为不得不把这些突发事件当做日常行为来管理。他说：“宏观环境千变万化，我们没有办法预判和掌控，能够掌控的只有自己的行为过程，所以我们要用对过程的确定去应对结果的不确定，这中间我们怎么去做这些东西，就形成了业务连续性的管理体系。”

那华为是怎么做的呢？王太文表示，这套框架的总体要求是：有系统性、有政策、有措施、例行化四点，通过公司级的项目组，在组织、机制、指标、方法和节奏四个维度形成一套完整的体系并内化到日常管理中。“这些都不是新鲜的理论，关键是要真正落实下去，让大家心里就有底，当事件发生的时候知道怎么做，”他总结说。

对于华为的现金流管理经验，王太文分享了两个很重要的观点:

首先，一定要有一个总量的概念，要设计好，当销售额达到多少量级时，整个资本管理架构是什么样的；

第二点，一定要让全员要参与到改善现金流的行为中去，它绝不是财务人员自己的事。他说道，“很多人问我，你华为还缺钱，还要融资？没错，都是出于这样的一些考虑，我们不仅要融资，还要融长期的。我们要通过这样的一种形式，为资本搭起一座能跨越经济周期的桥，这样才能实现稳健、健康的现金流管理。”

三天三晚分享为你带来如下分享和收获：

一企业资金管理战略及实践——寒冬里的棉衣

中国国内金融机构贷款，主要考察的指标是“资产负债率”，但是境外金融机构贷款重点关注的指标是“自由现金流”，为什么？

大多数企业的倒闭，不是因为利润，而是死在现金流。现金流是企业的血液，对现金流的管理是企业生死关键。

如何构建一个健康、稳健的现金流体系？是本课程重点分享的知识体系，其中包含华为、北方电信、摩托罗那等著名企业的资金管理体系、资本架构设计、融资模式构建，保障资金流动性安全，渡过一个一个的资本寒冬和行业危机。面对百年不遇之大变局，“活下去”是企业家首要考虑的命题。一、企业资金管理的一般性知识介绍，理论不是本课程要学习的重点，实践才是！

二、企业资金管理常见误区，常常被忽略而又需要特别关注的重点是什么？

生命只有一次，无论是人还是企业！

三、无论企业大小，资本架构的设计决定了企业的抗风险能力：资本架构设计的方法介绍

四、面对市场机遇，是抓“机会”还是“防风险”？要“发展”还是要“稳健”永远是“一线”和“后方”的主要矛盾，如何通过企业业务风险和财务风险的平衡，构建合适的企业整体风险结构？

五、华为的资金管理和融资实践：

1、资金管理体系实践

2、融资管理体系实践

3、交易风险管理体系实践

嘉宾介绍：

王太文—华为原集团融资部部长，营销管理办主任，东南亚首席代表

95年加入华为，任职24年。华为特聘讲师、高级管理顾问；清华大学高级访问学者，集团最高管理奖“蓝血十杰”获得者。

分别在国内市场、海外市场、集团财经等负责过Marketing、销售、资金、融资等业务。

二华为供应链数字化转型实践——支撑业务连续性

华为的愿景是把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织。任总要求华为首先要转变成为一家数字化的公司，从而具备赋能众多企业实现数字化转型的能力。华为变革指导委员会确定了2016-2020五年公司变革方向就是实现公司内部的数字化转型。华为变革指导委员会决策率先在供应链业务领域进行数字化转型的试点，探索数字化转型的方法，在公司范围内具备可复制能力。

ISC+项目承担了供应链业务数字化转型及华为数字化转型方法探索的使命，项目在2016年初正式批准立项，项目规划用5年时间完成整体的供应链数字化转型项目任务，前三年时间完成业务、数据及IT整体设计、构建、系统切换和全球落地；后两年转业务运营，持续改进。ISC+项目于2018年底顺利完成前三年既定任务，转供应链业务部门运营。

ISC+项目组探索形成的数字化转型的框架和实施方法成为了华为通用的数字化转型方法，在研发、销售、服务、财经、人力资源、消费者BG等业务变革中得到推广应用，有效指导了华为整体的企业数字化转型。

基于ISC+项目所构建的数字化供应链业务能力，在2019年5.16美国实体清单制裁事件发生后，业务部门仅用一个月的时间，快速构建了适应战时业务场景的下的供应链管理体系，有效支撑了华为业务连续性的工作的有序开展，这在供应链未进行数字化变革之前是不可完成的任务。

本次课程主要目的是通过对业界和华为供应链数字化转型实践的介绍，帮助大家：

1、建立起业务数字化转型的基本概念；

2、了解业界对数字化转型的定义；

3、理解企业为何要做数字化转型；

4、掌握规划及实施数字化转型的整体框架及步骤;

5、有效指引企业进行业务数字化转型的规划。

分享内容

一、业界对企业数字化转型的理解

1. Gartner、IDC等业界公司对数字化转型的定义

2. 数字化转型的价值已经得到业界企业高管的高度认可

3. 数字化转型是企业自身获取竞争优势的必然选择

4. 微软数字化转型的案例和华为数字化转型的蓝图

5. 传统业务变革与数字化转型变革的区别

6. 企业数字化转型的常见误区

研讨：对数字化转型的理解

二、标杆企业供应链数字化转型实践

1. 新环境下如何有效应对产业链所面临的越来越多的不确定性挑战是供应链数字化转型的驱动力

2. 实现数字化供应链转型是华为整体数字化战略的第一步

3. 供应链在保障要素基础上成为公司核心竞争要素

4. 面向未来，自外而内的客户体验驱动的供应链数字化转型蓝图规划

5. 供应链数字化转型框架

研讨：学员企业是否需要数字化转型，目标是什么？

三、企业数字化转型规划框架及实施路径

1. 从信息化到数字化的路径

2. 数字化转型规划的整体框架

3. 业务服务化的实现路径

4. 数据治理框架，夯实数据底座，行稳致远

5. 业务对象、业务过程、业务规则数字化的定义

6. 领导力是数字化转型成功的关键

研讨：学员企业在数字化路径中所处的位置，如何有效开展数字化转型

嘉宾介绍

主讲嘉宾：单康宁—原华为技术有限公司供应链数字化变革总监、ISC+变革项目群PM

2020年3月退休，现担任华为公司高级顾问，获华为公司企业管理“蓝血十杰”称号，2015-2020年任华为供应链数字化变革总监。

整体规划了华为公司供应链2025业务变革蓝图，确定了数字化主动型供应链的变革方向；作为ISC+变革项目群经理，管理8个子项目，用四年时间（2016-2019）完成了华为公司数字化供应链业务能力和IT系统的重新设计与构建，摆脱了对Oracle、SAP等ERP软件商的依赖，实现供应链业务在中台自闭环，业务中台完全自主可控；顺利完成全球180个供应节点的业务平稳切换，奠定了华为公司供应链业务面向未来发展的基石，引领华为公司内部数字化转型变革。2019年项目转入业务运营优化阶段，经受住了2019年美国5.16 实体清单事件的冲击，一个月内将供应链业务能力提升到匹配实体清单状态，业务运作恢复常态，得到公司变革指导委员会的表彰。

三简单有效的管理实践——让业务快速持续增长

任正非在他的讲话中曾多次提起瑞典“瓦萨”号战舰的典故，一艘17世纪装备最全、武装程度最高的战船，却在初次航行出海10分钟就沉没了。原因何在？战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。华为建立的“以客户为中心，以生存为底线”的管理体系，就是要从自由王国走到必然王国。

华为在商业上的巨大成功，靠的是不断夯实的管理体系建立起来的后发优势。

该课程既有讲解，又有互动，讲解华为成功的案例和案例背后的管理实质，互动企业的疑惑和借鉴，并进行点评和总结。

最终全实现认知、借鉴和行动：

1.去伪存真，如何让您企业的管理体系对准目标，简单起来；

2.通过大量的方法、案例，找到企业关键致胜的招数；

3.通过现场互动，帮助企业厘清自身发展中存在的问题。

分享内容:

1.成长性企业的困境

2.构建匹配的管理体系

3.比较竞争优势的商业模式