面对“断供”重拳的连番攻击，华为迎来了史上最大危机，全世界的目光都投向华为，看它能否顺利“渡劫”。回望历史，过往遭遇的数次危机都未曾击垮华为，反而让它转“危”为“机”，站得比过去更高更稳。曾帮助其破解困局的组织韧性源自哪里？背后强大的领导力根基又是什么？
8月2日，原华为大学领导力发展部部长刘全伟先生和华东理工大学高松教授、拥有超过二十年全球高科技跨国公司多部门管理工作经验的吴岸先生，走进中企视讯周日晚8点的聊天室，将谈话聚焦华为，共同探讨并挖掘出华为组织韧性背后领导力的密码。
非凡洞察力 10年前启动备胎计划
虽然经历着至暗时刻，又遇上新冠疫情，华为2020上半年业绩却不退反进，财报数据显示，华为在2020年上半年销售收入4540亿元，同比增长13.1%。能交出优秀答卷，足以说明华为的实力。有着华为25年工作经验的现领导力专家刘全伟指出，这与华为创始人任正非在经营过程中的远见有很大关系。他透露，早在十几年前，任正非就预测到危机，并启动了“备胎计划”，成立了“2012实验室”。
投入科技研发，需要大量的资金与人力资源，一旦战略失误将造成高额浪费。高松指出，这种远见一定源自非常深刻的认知。刘全伟分析了在战略决策背后的认知过程：当时的华为内外交困，种种因素叠加，让公司面临两种选择：转变方向改做拖拉机，或者主攻技术研发。最终华为选择实施备胎计划，无疑是一项眼光长远的战略决策。
吴岸从另一个角度诠释了企业发展历程中，当企业经过开始时的“跟跑者”的状态，就会进入在平行跑道上跟同业并驾齐驱的“并排跑”，甚至进入业界的第一阵营，成为“战略无人区”的领跑者。高松表示认同，木秀于林,风必摧之，他指出恰恰是领跑者身份令华为成为众矢之的，面临来自全球领域的竞争或者政治风险。
解析华为背后的领导力密码
华为启动“备胎计划”，是华为管理团队领导力的一个显著体现。高松与刘全伟、吴岸在展开对聊中，层层揭开了华为的领导力密码：
一、风险规避，刘全伟认为，有远见的领导都深谋远虑，看清未来成长发展的风险，做好组织保障，提前规避。他指出华为为防止断供，早已储备了一年多的备件。
二、管理有效性，疫情爆发后，别人还在为防治而焦头烂额，华为在2月初就已全面复工，并且保障了工作安全。在刘全伟眼里，这体现了华为以客户为中心的责任感与团队管理的有效性。
三、激励进取，面对种种打压，华为没有陷入停滞，反而更加积极进取，因为奋斗精神在华为已成为深入骨髓的文化。“领导力不只是企业领袖自己所具备的，更多时候应该是他把这种意识和状态传达给整个组织”，吴岸这样说。而刘全伟则表示，在华为工作会有一种切切实实的“幸福感”。
四、危机意识，吴岸在华为的亲身体会，这里没有舒适区，“打个比方，早年别的公司还有机会让人停下来，擦一擦军靴上的尘土。而华为让整体像一个不知疲倦光着脚跑步的人，永远在向前猛冲。”
五、境界，高松认为领导力是一种境界，面对各种打压，任正非的发言依旧保持理性，毫无怨气，“他已经不是从个人、公司的角度去看问题，而是站在整个人类社会的角度。”吴岸也认为，保持这种虚怀若谷的心胸，是企业成功的关键。
六、分权，高松强调，领导力的潮流是人人成为领导者，刘全伟表示认同，并指出集体领导的模式是华为的一大特色。他介绍，华为采用轮值管理模式进行集体领导，“有人力资源管理委员会、业务战略管理委员会……通过这种委员会的模式，把一些权利向下分配。”
领导力是企业家一生的修行
领导力是一种天分，还是后天培养的能力？在任正非的身上，高松读出了成长，“他也不是天生就有强大领导力的人，我们看到了他的脆弱。”任正非有一篇著名的文章《华为的冬天》，他本人也曾对外吐露心声，过去面临内忧外患，整个公司停滞时感觉压力巨大，甚至想过放弃生命。而在这次困局当中，任正非就淡定从容得多，高松说，“他的境界和当年完全不在一个水平线上，应该说他沿着领导力的修炼和进阶之路，又前行很多。”
在刘全伟眼里，不止华为CEO个人的领导力在成长，公司的组织领导力也在整体提升。他介绍华为公司多数干部都由内部培养，“有句话说得好，你自己长出来的肉才是自己的肉，不是自己长的肉，过一段时间，大部分都会脱落的。”公司的内部赋能，让优秀的人培养更优秀的领导者，培养过程中，不只下属主管进步，领导也同步提升。
吴岸认同华为大学的培养机制，“兵教兵、官教兵和官教官，大家在里面互教互学，而且学有所成。”对于自己这种从其他企业“空降”进入华为的人来说，华为大学是个很好的转身机会，而且，“华为大学是一个很好的提升境界的地方。”
领导力究竟是什么？刘全伟说：“它是每一个企业家一生的修行”；吴岸引用德鲁克的名言：“每个人都是自己的CEO”；高松则认为，“领导他人先从领导自己开始。”
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