一、中台的建与不建
中台概念的提出，对于企业而言是否需要投入人力、财力建设中台，什么样的企业需要中台？黄融在直播中给了他的回答：
财务中台本质是在财务共享能力上面加上一层数据+智能化能力，实现从账务处理到业财一体化的转型。理论上所有企业都需要业财一体，但要根据所处行业来决定。像零售这样的面向消费者，长链条、快速变化的行业，某种程度的中台化是很有必要的，客观上也能推动财务转型。
但中台投入建设不能一味跟风，要根据自己企业的实际情况来做。共享层在市场上可以找到可用的成熟解决方案，数据层往往是企业个性化的东西，同时是从账务规则到业财数据打通到系统的一个系统化工程，建议小步快跑，先用轻量化的方式实现管理上数据上的拉通，验证后再做系统投入，不要一开始就盲目上。
至于自研中台或外购中台，黄融认为完全取决于企业的IT力量，自研当然能够更好地适应企业自身的需求，但是如果没有很好的产品架构人才来操盘和充足的开发力量，建议慎重。
二、中台发展趋势
有些地方提出做大中台的概念，也有人说去中心化的“拆中台”，这其实代表了发展的不同阶段。
做大中台是在前端业务各自烟囱式发展重复建设资源浪费，以及多元化模式下业务协同困难的情况下的建设思路。
去中心化的方向，是建立在中台核心能力已经比较强大，在可以兼容并蓄前端多元业务的情况下，增加对业务个性化支持的目的，来进一步提高业务灵动性和反应能力，其背后，还是需要一个强大的中台底层来支撑，实现分布式可协同。
所以这不能代表着中台的趋势，只能说是不同发展阶段的必然方式。
三、前中台划分与财务的职能变化
财务的职能对应中台里的划分可参考如下：
- 前台按照业务部门来，即业务财务；
- 中台是共享中心+集团横向部门财务管理；
- 后台是会计、审计、财资、税务。
前中后台不管如何划分，都是财务的不可或缺的关键职能。
这里的前中后是相对于业务的‘距离’来看。其实很多企业都有前台和后台的分部，共享中心也往往被归于后台部门，把共享放到中台是因为共享应该更加贴近前线炮火，让共享产生的数据和工具更能为业务财务所用。
横向部门财务管理则视企业规模而定。集团型的企业，往往在横向上会保有大量的资源，也需要一个中间的财务部门进行管理。
现在比较成规模的集团性公司，会把人力资源、行政资源，甚至整体的采购资源等都在横向财务部门统一管理，以此来确保管理的有效、有很多包括性。这就需要财务部门在中台这一层设置横向的服务部门专门对部分资源进行管理，因为前台的业务毕竟只会管自己，为了避免这部分业务管理缺失，后台就必须通过财务参与管控。
由于零售业快速迭代的特性，导致过往在做共享中心时，其实是通过大量的标准化来获得规模效应的，但零售业务场景众多且变化非常快，这与系统标准化建设本会有冲突，也是目前大部分企业的难点之一，黄融建议在理念上要把整个零售长链条分拨开来，而后端比如说特别接近传统的核算，例如应收、应付的模块尽量标准化。这中间尽量用一个系统化的方式来打通业财系统，而绝对不能靠人工的方法解决。那么通过系统化的方式把业务的数据有效的转化为财务账务的数据，中台才能稳稳的承接住前端多变的零售场景。
本期内容整理自阿里巴巴集团中台综合资深总监黄融在FSSC共享课堂问题里的精彩内容：
黄融，阿里巴巴集团资深财务总监，财务中台负责人。国际注册内部审计师，澳大利亚资深公共会计师，厦门国家会计学院兼职硕士研究生导师。
二十五年的财务工作经验，毕业于厦门大学，在宝洁公司工作18年，在会计、预测、工厂财务、审计和品类财务等岗位成长，历任JV CFO、香港/台湾地区CFO及亚太区剃须品类CFO。2013年加入法国达能任大中华区水/饮料财务与IT、法务副总裁。2015年加入阿里巴巴集团，担任资深财务总监，历任B2B事业群CFO，大天猫/新零售事业群CFO，现担任集团中台综合财务CFO，负责阿里巴巴集团的智能化账务/共享中台建设，以及集团横向部门及总务后勤和海外的财务工作。
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