医院后勤管理流程再造取得的成效

一是将被动服务转变为主动服务。在被动服务的状态中，问题骤然出现时，后勤部门才紧急采取措施抽调人力去应对，而此时会让后勤部门的处理作业异常被动，面临上级领导的压力，处理问题的下级工人的压力，以及来自病人的压力，而这些压力又可能会导致出现更大的错误，从而使问题变得复杂化和扩大化。 实施再造后，后勤不同职能部门间的责任、权利、义务更加明晰了，尤其是通过再造产生的综合服务部门提出主动服务内容:建立各类工作计划，如预防性维护保养计划、设备设施的巡视计划、病房巡视计划等，通过计划的合理安排和有效执行，变被动等待报修为主动维护保养，变无序报修工作为有序计划工作，从而服务档次得以提高、人力成本得以降低；设备寿命得以延长、维护成本得以降低。

二是使后勤各职能部门的工作清晰规范。实施再造前，医院后勤各职能部门的库存管理比较无序：存在过剩库存、积压库存、缺货和领用无序等现象，对管理者而言，依据模糊的后勤库存难以作出合适的管理决策。通过实施再造，统一了后勤仓库管理，由单独部门负责公共仓库管理，逐步实现了库管规范的目标，做到库存入出库和领用的有序，从而可使库存清晰，以维持适量的库存，合理地运用流动资金。

三是后勤服务规范化、标准化。在粗放型后勤服务的模式下，后勤部门面对各类服务需求已应接不暇，依靠单独指令式的行政手段无力解决管理难题。实施再造后，后勤各职能部门依据新的分工重新调整自身定位，服务职能剥离后专职从事保障工作的部门进一步细化了保障项目的分解，在保障流程、应急保障等方面着力开展工作；专职从事服务工作的部门制定了各种各类服务的细化流程，明确了各项服务的完成标准，同时向临床一线承诺了不同项目的服务时限，通过结合成本核算和分析等手段，明确了服务所需人工、物资、费用等各类消耗信息，帮助为其他部门计算服务的工作量和工作贡献提供了客观依据，为后勤各项业务精细化管理的推进提供保障，获得了全院的一致好评。以上文中列举的后勤管道维修项目为例，实施再造后，通过对20个同类项目的研究分析发现，单个项目有效维修时间缩短至15-20分钟，服务过程消耗总时间缩短为30分钟，服务效率提高到50%-67%，较再造前取得显著提升。

四是成本精细化控制成效显著。通过实施流程再造，做到对后勤保障投入成本的全面熟悉了解，不仅涵盖了诸如水电气等日常后勤工作中的各项运行费用，同时对各种物料、耗材的价格、用量进行了全面梳理，对发生支出的部门进行了统一细致的管理，做到科学合理的核算成本和费用。

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