林宝军：不走别人走过的可行的但没必要走的路丨“科技发展规划与科学文化”沙龙|卫星|林宝军|科学

林宝军，北斗三号卫星总设计师

近日，上海市科学学研究所举办“科技发展规划与科学文化”主题沙龙，参与讨论的专家学者有：陈敬全（东华大学科学哲学教授）、褚君浩(中国科学院院士)、杜德斌(华东师范大学城市与区域科学学院院长、教授)、黄庆桥(上海交通大学科学史副教授)、江晓原(上海交通大学讲席教授、科学史学院首任院长)、李广良(励讯集团中国区总监，《科学文化译丛》策划人)、林宝军(新一代北斗导航卫星首发星总设计师)、朱承(华东师范大学哲学系教授)、朱春奎(复旦大学国际关系与公共事务学院教授)（按姓氏拼音排序）。

本期三思派整理了林宝军总设计师的发言，以飨读者。

现在提创新，就是想把技术搞上去，把技术做的更精更尖，这是第一位的。但是我觉得这不是第一位，第一位应该是理念创新和观念创新，这比技术本身还重要。

为什么这么说？曾经有人问我，怎么研制北斗导航？我讲了九个字。第一，有担当，我们做航天所面临的风险极大，如果没有担当，我们不可能超越别人；第二，真创新，实实在在创新，在理念上、观念上、技术上创新，而不是小打小闹；第三，谋跨越，我们要思考怎么超越目前所有的东西，而不是拘泥于现在日子过得不错就不想跨越了。

我们做北斗的时候面临一个问题，原来一百四十号人，每年再招一百个人，到现在六百个人。当时那帮年轻人别说做卫星了，连工程都没有做过，所有人都认为当时干的事不可能做出来。当时的想法是当这帮年轻人老的时候，能够把北斗做出来，做成和GPS相当，那这辈子就没白活。

但是现在回过头来理理，我们取得十几项世界第一。当时并不是为了世界第一，只是遇到一系列瓶颈，却又没有人教你，连国内都没人教，国外更不用说。我们是81个人，平均年龄31岁，用了三年零三个月的时间，做了美国人从GPS2到GPS3共二十年完成的事，并且现在超过了他们，产生了一堆创新。

我先说理念创新，我们一开始遇到最大的难题是，三四吨的卫星，要做到一箭多星，要不然就密集发射。原来卫星说是最多可用七八年，但有颗卫星发射上去两个月就坏了，一年中断六万多分钟，系统没法用。当时提出一个功能链的理念，原来的卫星按分系统划分，有结构分系统、热控分系统、控制分系统，一堆分系统，每个分系统干自己的事，每一个分系统只能把自己的东西做小，但是同类中没有办法合并，这是管理问题。

为什么说理念创新？一个卫星上24台计算机，热控系统只需采集温度并控制加热片加热就行，但也需要一台计算机，二十多台计算机，哪台计算机故障，卫星也就完蛋了。后来提出功能链理念，用一台计算机干24台计算机的事，一台计算机刚好有问题的概率比起24台任意一台出毛病的概率要小，重量减到原来1/8，功耗减到原来1/8，但是性能提高N倍。原来三四吨的首发卫星缩减到874.6公斤，当时有领导同事看到那个卫星说，林总当时你说做到八百多公斤，我不相信能做出来，你们本来没有做过，现在不仅做成了，而且比三四吨星的能力更强。其实说起来很简单，把一个一个分系统，化成几个功能链，这个功能链保证给卫星提供好的环境。电子学功能链都是由电软件专业的人干，控制功能链交给研究控制行当的人。原来神舟的电子学、软件、控制方案，所有都是一个人管，而且也不专业，结果弄的筋疲力尽。一方面让专业人人士干专业的事，另一方面合并同类项，就这么简单的事，现在只有在北斗里实施了，其他领域还是原样，卫星还是那么大。理念的创新比观念创新还重要。

再来说观念创新，当时有一个不成文规定，新技术不能超过30%，超过30%，这个系统不可控，肯定不可靠。对于国内来讲，导航星70%是新技术，对团队来说百分之百是新技术，谁都没有做过北斗。尽管这样，首发星在国内新技术仍超过70%，解决了不创新就没有办法往前走、别人不卖给你等等一系列的困难。当时我提了一个观点，新技术不等于不可靠，有时候我们要讲道理。

实际上，如果在开始的时候遇到一个问题，然后准备攻关，但是攻关的周期要十几年，卫星的寿命是10-12年，卫星寿命终结的时候攻关成果已经是二十年前的技术。怎么提高长寿命高可靠产品的持续先进性，这在当时是一个问题。按照通常的做法，短板理论，一个木桶的盛水量取决于最短的板，这个观念在哪儿都是成立的。我做北斗的过程中，我一直按照长板理论做这个事，用长板理论好在哪儿？得益于现在技术发展非常快，现在年代跟以前不一样，所有技术、指标、产品都不是按现在能达到的做。比如华为手机，不是说五百个用户想用什么手机，定什么指标，我照做就行。当年我做北斗，上场就要踢球进球，要做到世界第一，怎么做到世界第一，要老百姓愿意用，要耐用，要好用，这种情况下不单是单项指标。所以我们一开始就不定很低的目标。创新不等于不可靠，某种意义上讲，符合客观规律本质需求的、靠谱的技术创新，就是对的，不能把创新和不成功，和失败绑在一起。这是担当的问题。

再来说担当。像我们做的这些事，假设那堆创新有一个错，卫星上天出毛病了，我这个总师职位就没了，副院长职位也没了。如果做的也还行，没毛病，全世界也都有这么做，但最后没人用，即使卫星在天上也是废品，对人民不负责任，对国家不负责任，对自己也不负责任。某种意义上，没有担当是无法创新的。为了解决它，比如上海台氢钟，为了让它上太空，为了让它好使，让铷钟也上去，又发明了钟的无缝切换，即使钟坏了，可以无缝切过去，用户没感觉。如果这个技术成了，就赢了。靠谱的、符合客观规律的新技术加上成熟工艺、加上地面实验，就可以成功。现在成功了可以吹牛，其实当时不敢。用长板理论代替短板理论这是观念的突破，说出来容易，但是没有人敢做。

现在所有科研课题，往往是先调研中国人做什么，欧洲人做什么，美国人做什么，调研完了之后，查出和美国的差距是什么，之后确定攻关项目，攻关完就缩短了和美国的差距。所有科学研究、带学生都是这个思维方法技术路径。如果美国人的目标错了咱们就被领到沟里了。为什么一定要以美国人的目标作为目标？这是观念的事，应当以什么作为目标？以客观、规律、本质、需求，为目标才对，而不是以美国人的目标或者欧洲人的目标为目标。当年美国柯达胶卷做的多漂亮，中国人可以把胶卷颗粒做的更细致更好。我们可以这么做，但是照相的本质是什么？不是把胶卷怎么做好，而是把客观事物的图像照清楚，所以华为没走胶卷的路，没有走美国日本人的路，而是直接去做数码。华为手机就是比苹果手机照相照的好，这也可以叫弯道超车。它没有以美国的目标作为目标。我跟年轻人说一句话，不走别人走过的可行的但没必要走的路。走胶卷这条路肯定是可行，也没有人说你，如果继续跟着别人走，最后中国人会落后。美国人都这么做，我们也这么做没什么，这也是不担当的表现，从某种意义上讲，你想超越，要真正的学会思考，要有担当。

再来讲一下谋超越。大家现在提匠人精神。我个人的看法是，不能片面的看待匠人精神。现在做的载人航天的文化，几十年来得到的最重要经验是工程文化，工程文化和匠人精神是如出一辙。匠人精神说的是什么？我的理解是师傅带徒弟的文化，你不用问为什么，师傅告诉你怎么做就怎么做，你只要坚持天天按师傅说的认认真真做，几十年之后，你就能做出精品，就能成为大师。

工程文化的实质是什么？现在航天做了几十年，总结出很多经验很多规范，只要按规范做，只要有一定的学问，就能做出好的产品，就能可靠，这是工程文化的本质，工程文化本质是规范的文化，也是师傅带徒弟的文化一样。

但是我们不能一味的追求匠人文化。现在中国人愿意用日本人的东西，愿意用德国人的东西，都是匠人文化产生的结果。比如让日本人德国人擦玻璃，一周擦三遍，打三遍玻璃水，他连问都不问，直接打三遍擦三遍。让中国人一看，这时候没有下雨，玻璃挺干净的，可以不擦，或者擦一遍。但是过二十年之后，你会发现德国人日本的玻璃跟新的一样，中国人的玻璃有的就擦不出来了。这就是匠人精神工程文化和不按这个文化做产生的后果，这都是讲文化的积极作用，其实这在中国一直发挥很重要的作用。但它现在最独立的作用是什么？为什么像东芝、飞利浦，被华为、海尔这些公司打败了？这个文化是他们成功的要素，也是导致他们失落的原因。

现在是知识大爆炸年代，更新太快，日本人德国人一辈子二十年如一日干一件事，他以这个为荣，他不想这个事有没有改进余地，怎么更好。真正应当做的是创新，创新要干的是什么。刚才说工程文化匠人精神，我们不能片面的追求，造成只是知其然，而不知其所以然。为什么这么干？师傅不要求你知道。现在技术快速迭代，几十年不变的文化不适合当代的技术发展，从这个角度来说，那种匠人精神要吸收，要变成变通，同时真正创新驱动。我们现在做的是什么？要超越它，包括做北斗卫星也一样。现在做的所有工程是怎么达到要求，然而你要做出一流的东西，绝不是简简单单的满足需求，应当创造需求、引领需求，让消费者感觉到离不开，感到满意，这才是我们做一切事情的出发点和落脚点，让群众满意，让社会满意，让用户满意，而不是提出一堆满足用户的指标。我们要敢于突破传统的观念，追求客观实实在在的东西，这才是我们该做的。