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对话嘉宾
乔恩·卡岑巴赫
Jon R. Katzenbach
普华永道思略特卡岑巴赫中心创始人
1932年卡岑巴赫先生出生于美国蒙大拿州的一个银行家家庭，毕业于斯坦福大学和哈佛商学院。他在咨询行业工作超过50年，是我们所了解到的全球范围内，最为资深的在职咨询顾问之一。
卡岑巴赫先生专注于企业文化、团队及组织等领域的研究与咨询超过40年，并在全球范围内服务过消费、能源、电子、工业、医疗等领域的众多国际领先企业及其最高领导层。
他著有或合著了许多文章和广为人知的书籍，包括《团队智慧》、《巅峰绩效》、《线外的领导》、《培养员工自豪感》、《关键的少数》等，并在全球商业界产生了巨大的影响。
在创立卡岑巴赫中心前，他长期供职于麦肯锡，不仅是公司主要的领导者，也是公司组织业务的长期资深领袖。在此之后他创立了属于自己的精品咨询公司卡岑巴赫咨询，并在后来加入了博斯公司（普华永道旗下战略咨询团队思略特的前身）任高级合伙人。
由于慎思行长期研究国际和国内咨询行业的发展，所以对卡岑巴赫先生在咨询业内的影响，以及他在企业文化和团队领域的研究早有耳闻，也拜读过不少他的作品。
这次借助《关键的少数》（The Critical Few）一书中文版的发布，终于有机会与他展开一次深入的交流，看看这样一位资深的咨询顾问，到底如何看待他所关注的主题，以及咨询行业的整体发展。
在访谈中我们曾问到他“为什么会在咨询行业做这么长的时间？”，他笑答“可能是我没法找到其他的工作了…”。
关于组织与企业文化
首先，我非常感兴趣您为什么关注企业文化这个主题，据我所知您专注这个主题已有40多年的历史，是什么触发了您对组织文化这个主题的关注呢，能否从您个人的经历讲讲？
现在回想起来，似乎冥冥之中注定我会从事企业文化相关领域的研究。我的青年时代是在科罗拉多州的布拉什度过的，那时候我虽然不知道企业文化的意义，也不了解它对我的职业生涯有多重要，更无法像现在一样可以清晰地了解和阐述企业文化。
但是，在那时候我就发现人的身上既有感性的一面也有理性的一面，并且对这个现象非常感兴趣。所以，其实在很早期的时候，我就意识到情绪或者说是感性的那一面所起到的作用，有时比理性的那一面更为重要。
后来，我发现大企业和大型咨询公司习惯于从纯理性的角度看待和思考问题，比如用数据导向型的分析方式，而经常会忽略感性的那一面或者是把它延后考虑。我也是经过了一段时间的工作后才意识到这是个重大的疏忽。
同样的，我发现市场上对于企业文化的定义，以及企业文化如何起作用，有很多错误的解读。所以，很多传统的企业文化变革并不会帮助企业走得更远。但是，如果领导者认识到企业文化的本质，那么它就会成为业务战略和运营模式的一大助推器，释放公司的情感能量，帮企业实现卓越。
所以，这些因素让我觉得企业文化是最有意思的商业课题之一。
组织文化很显然是在组织行为这个大的领域之内，您在《关键的少数》一书中也提到的“组织也有情绪”这个观点很有趣，那在您看来组织如果作为一个主体与普通的个人有什么异同呢？如果对比驱动一个组织和一个人去达成一个目标，您觉得这其中最大的差异又在哪里呢？
其实几乎所有的大型企业都是多元文化的环境，特别是全球性的企业。很多公司经常错误地认为组织文化是单一的，这是我刚才提到的对文化的误解之一。我几乎很少在个体上用“文化”这个词，我一般都是提“文化环境”。
我经常会问CEO一个问题：什么样的文化环境是你最担心的？这很大程度上反应了组织的复杂性。当然，我并不是说个体不可能是复杂的，确实存在着一些非常复杂的个体！（笑）但是，总体上来说，多元文化的情景在组织里更为常见。因此，驱使组织完成一个特定目标是更富有挑战的。
在我看来，情感对于个体和企业来说都很重要。这句话意味着什么呢？显而易见的是每个个体都有自己的情感。这些情感与他们在公司中的表现息息相关。作为一个整体，企业也有自己集中体现的情感，认识到这一点很重要。
你希望经理们对所在部门的主流氛围保持敏感，你也希望高管们在某些方面可以影响大家的士气，然而，这不仅仅是靠自上而下的、数据驱动的理性分析能够解决的。这是关于情绪、关于人的挑战。对于一个企业来说，最为重要的是如何让员工能感知到他们需要做什么可以帮助公司走向成功。如果你把这归为理性的影响，那你就会错失很多可以影响员工们的时机。
驱动一个组织前进的典型方式就是通过制定和实施战略来达成这一目标。不过从我们的译著《战略简史》来看，里面提到战略成功落地实施的几率只有10%。
在您看来组织文化在战略的形成和落地过程中到底起到了什么样的作用？如果我们确实制定了一项目标宏伟且具有可操作性的公司战略，我们到底应该在组织文化方面做出怎样的准备，来确保这个战略得以落地、推行并最终产生结果呢？
在成功的企业里，业务战略、运营模式和文化环境是统一的，并且是相互促进的。这意味着当一家公司在制定新战略时，领导层会对现有企业文化的正向作用和负面作用明晰于心，并且清楚地知道什么样的文化特征和行为模式会帮助他们将战略落地，以及执行过程中将面临着什么样的处境。
其中，一个特殊的群体——“非正式领导者”起着很重要的作用。他们拥有“情绪直觉”，对情绪极其敏感。我建议利用他们的“特殊技能”来抵消企业所面临的内部阻碍，这将贯穿于企业的不同层级。因此一开始，你所需要的是一个“非正式领导者”小群体，他们的身上有你无法从公司其他人身上得到的很多洞见。
其实不少学者在组织文化这个领域也有相当的建树，比如沙因的企业文化层次理论，您觉得您这套关于关键少数的方法论体系，与沙因的组织文化理论有什么异同，两者之间的相互连接又在哪里呢？
首先，沙因比我聪明多了（笑），他的组织文化理论很棒，可以称得上是学术理论著作里最棒的想法之一。他的理论更关注企业文化挑战中理性分析的方面，而我恰恰相反。我更想成为一个务实派，我的观点都源于为大量公司服务的总结，着重于理解影响企业管理的另一面——情感面。当然沙因其实也有从他的角度提到过这一面。我喜欢用数据支撑企业文化的转变，而我也希望从“非正式领导者”中获取洞见，补充理性面的分析结果。
当然，我们俩的理论和研究之间还有很多的联系，例如，我们都认为文化不会起到立竿见影的效果，从上而下宣告新文化的方式是不起作用的，具体行为的落地和传播是最关键的，从而逐渐进行文化演变。
在行为这一点上，沙因聚焦于研究行为背后的组织文化三个要素：
人工制品，即外显的文化产品，例如制服、张贴画、工作环境布置等；
信仰与价值观；
基本隐形假设与价值，即人们不被意识到的假设和规范等。
而我的工作则聚焦于深入了解情感，以及这些情感如何被用来影响行为。
当然了，在中国我们经常会看到企业文化是自上而下推动的，中国还有个特有词汇叫做“宣贯”，这其实在中国是个非常普遍的现象。
大家已经把企业文化当成一个传播领导意志的工具。我在您的书中也看到，其他国家的企业也有类似情况。您能否谈谈为什么这种方式会在一部分公司盛行，又如何能够转换成更合理的方式呢？
要回答这个问题，我得引用一下美国中部农民种植玉米的例子。好的农民都是通过筛选好的玉米种子来提高他们作物的质量或产率。他们会先找到最好的种子并挑出来种。
如果他们想了解为什么一些作物会先成长起来，他们会从小范围开始试点。这同样适用于文化的变革。如果你需要确认现有企业文化是否与业务战略和运营模式匹配，最好先从小范围试一试，然后观察它如何快速影响、成长并传播。
高管们经常觉得，“我们懂得多”、“变革要有立竿见影的效果”，但是由上到下将文化强加于人并不是正确的方式。值得赞赏的农民都是在种子繁殖和传播之前先测试，试出最好的方法和条件，其实在面对文化转变时也要遵从相似的逻辑。
对于创业公司，尤其是那些互联网公司，我们发现他们比传统企业更加注重组织和文化的建设，比如中国的阿里巴巴、小米、字节跳动等等。从您的角度看，这里面有什么特别的原因吗？
此外对于一个高速成长的创业企业来说，公司规模几乎以指数级的方式发展，企业的组织也会在相当长的时间里处在一种“混乱”的状态，因为市场环境的变化总是在不断加速，那么企业文化又是如何在这种背景下发挥作用的呢？
初创公司起初都很小，情感影响是创业初期很重要的一部分工作。作为一个新成立的公司，他们中的一些人意识到并利用自身的能力建立了他们认为能带领公司走向成功所需的企业文化。
在公司逐渐扩大的过程中，他们中的很多人都过早地认为“他们已经完成了”这项任务。事实上，企业文化恰恰是在这时变得更为复杂。因为不同的地域、部门、层级之间都需要协调，要统一很多不同的文化。所以，高管们很有可能就在关键时刻错过了对个体很重要的文化力量。
卡岑巴赫咨询公司刚成立的时候只有20个人，所以比较容易形成团结协作的文化。后来先后被纳入博斯公司和普华永道，公司变得越大，抓住这些情感也就变得越难。但这不意味着你就不能或者不应该在这上面发力，更准确的说，你可以或者应该多用“非正式领导者”群体，这样才能创造影响力，确保你的努力综合了情感影响和理性分析。
这不是二选一的选择题，而是需要合力共同作用的。即使我们经常听到这样的观点——如果我们做到了运营和数据分析那一套，我们就圆满了。但企业不能忽视情感的力量。关于组织文化的例子，我最喜欢的是西南航空公司，他们从来不把情绪那一面放任其野蛮生长。
关于企业文化与转型
当然我相信企业文化最初的起点肯定来源于这家公司的创始人或者说创始团队，并且受到他们所在的行业领域和自身做事方式的影响。
就您的经验来看，对于公司管理者或者创始人来讲，对于企业文化的形成和推进，有什么应该做的和不应该做的地方呢？
首先，不要失去最原始感知他人感受的能力，也不要预设你知道人们是如何感受的，或者一味地认为他们“应该”这样感受。对于同事们情感和行为的洞见是产生影响力的宝贵依据。重要的是你不能臆断，而要正确地使用它们。所以，你需要从具有“情感直觉”高敏锐度的同事中获得帮助和建议。
我还发现，当组织里的员工参与定义企业文化及展示体现企业文化的行为时，他们会更愿意“身先士卒”，也更愿意成为企业文化的践行者。
回到我刚才的答案，在公司成长的过程中希望文化的演变也能跟得上。业务战略、运营模式和企业文化是需要相互统一的。
所以，我的下一个问题就是，什么样的情况下或者什么类型的公司遇到什么样的问题的时候，应该需要直接从企业文化着手来驱动改变的呢？在这方面我相信您有很多精彩的案例，能否跟我们分享一个比较有趣并有冲击力的案例？
对于一些商业话题来说，有时候将其列为“当务之急”是有利于发展的。但企业文化绝不能操之过急，得慢慢来。因为企业文化的构建和发展需要持续性的关注和投入，不可能朝夕之间就可以完成演变，而是要时时刻刻都被关注，从而激发企业中基本行为满足战略和运营需求的情感正向作用。
这些是如何付诸实践的？举个例子，多年前，我服务过加拿大电信行业的一家领先公司，他们在加拿大人中的口碑并不是很好。所以后来，公司面临重组。CEO当时已经完成了高层的重组，但结果仍然不尽人意——客户满意度降到了有史以来的最低点。
有一天晚上我们在一起吃饭时CEO提到，“Katz，我知道我们有不少基层管理人员真正知道如何获得客户对公司的好感。为什么不试着和他们聊一聊，找出他们是如何做的呢？” “那他们到底是怎么做的呢？” “我们发现他们与客户保持联系，能理解客户的担忧和情绪，并可以找到给客户惊喜的方法。”
在知道他们是如何做的之后，我对CEO说，“Michael，我认为这些人身上有一套典型的思想和行为是我们可以进行大范围传播的。”所以，整个公司都应该从对客户需求高度敏感的前线员工身上学习。这项措施后来促成了客户满意度的显著增长，而获得更高客户满意度的员工也相应获得了更多的收入。
从您书中的体系来看，能否这么理解，通过企业文化驱动发展的关键就在于，找到一个企业里适应时代和环境发展的少数特征与行为，并通过关键的少数非正式领导者来扩展和落实这种影响？
此外，在实现有效并购和整合方面，在企业文化这个部分，又有什么关键的注意事项，能够增加并购与整合的成功率？
大多数公司不会突发奇想要改变公司的文化，这往往是由一系列的因素导致的，有时候是由内引发的，有时候是受到外部的影响，有时候是财务的原因，有时候是情感的原因，有时候甚至是道德的原因。
如果文化亟待演变是由外部因素或者由竞争所导致的，那就需要找到源头——外部正在发生什么变化，也就是我们被负面影响的源头。要解决这个问题，你可以思考以下一系列问题：
在这种情形之下，公司内部有什么样的行为是特别的且会形成重大变化的？
通过“情感传感器”，即“非正式领导者”反映外部力量是如何给我们造成负面影响的？
我们可以通过什么样的措施来抵消这种作用力？
这些问题的方向都是一样的，只是找到变化关键点的方法不一样。
再谈到企业并购，在面临企业并购时你需要了解相关企业的文化特征。我们好不容易找到了我们的“文化指纹”，即关键少数的独特、典型的组织特征。在整合有了明确方向之后，文化特征会给予线索，让你对合并之后更多的是摩擦还是相互促进会有一些眉目。“非正式领导者”一定会成为你抵消负面影响、放大积极影响的秘密武器。
企业文化与转型中的咨询行业
据我所知您在咨询行业的从业经历已经超过50年，可以说是全球咨询行业最为资深的从业者之一，从您自己的感受和工作经历来看，您觉得现在的咨询行业与您早期所接触的咨询行业发生了什么根本变化，咨询公司又在如何应对这种变化？
咨询业和其他行业不一样，我可以放心的说，在过去这几十年里，咨询业的本质并没有发生任何变化，依然是企业向外部寻求建议，咨询顾问提供这项服务。但这不意味着咨询行业对变化免疫。只是大型的咨询公司都能通过紧密的客户关系、声望、品牌和能力优势捍卫自己的行业地位。所以，不管数字化和新技术如何改变其他行业，对于咨询行业来说，它本质上仍是以人为主，而且其在战略上对专业原则的坚守也从未改变。
咨询顾问的立身之本就是他能够为客户提供洞见和专业支持，帮客户创造价值。在这个时代，我们既注重理性层面，即用逻辑和数据分析解决问题，也同样应该关注情感层面。我们结合这些因素提供洞见，帮助企业成长，使其业务战略、运营模式和企业文化融为一体。如果我们可以给客户带去持续不断的价值，帮助他们更快地达到目标，我们就一直有存在的意义，并且仍可以存在很久很久（笑！）。
我知道您有多家顶级咨询公司的从业经验，也曾经自己创立过一家全球知名的精品咨询公司。我相信您对于咨询公司吸引和发展人才方面应该有很深刻的理解，就您的经验和观察来看，咨询公司到底应该构建怎样的组织文化才能更好地吸引和保留优秀的顾问？
咨询公司的核心是人，人们之所以想成为咨询顾问是因为他们在解决问题的过程中获得了成就感，他们喜欢给甲方带来源于他们原创知识的新洞见。最终，他们想要交付给客户最棒的方案。这都是咨询公司共有的非常棒的文化特征。
然而，很可惜的是一些咨询公司经常错过将理性层面与情感层面相结合的机会。因为我们的客户公司都是由有感情的人组成的，如果人们的情感与企业目标完美统一那就简直是太棒了！
当然，咨询公司很容易吸引到聪明的人，但是，同样需要找到能够察觉情感重要性的人。这类人是那些能够意识到“非正式领导者 ”重要性的人，从而通过这样一个群体识别文化特征和基本行为，并影响到我们看重的群体。
我之所以提到这点，是因为我注意到似乎咨询行业现在受到了更多的外部压力，顾问的流动率似乎也比以前高，在中国的外资和本土咨询公司则更为明显，而这次疫情更是带来了不小冲击。
所以我很想知道您在咨询行业从业超过50年，您到底为什么喜欢这个行业，这个行业给您带来了什么价值，以及您想对那些对咨询行业了解还不甚深入的年轻咨询顾问们说点什么？您觉得咨询行业最大的魅力在哪里？
（笑）也许是我没法找到其他的工作了，所以一直在咨询这个行业里。对于我而言，发现理性分析与情感的融合这一个一直被咨询行业忽略的观点，是最让我有成就感的。虽然理性分析很强大很重要，但是找到情感驱动的正向作用也同样重要。
这些年我一直都在研究企业文化，我深知文化对团队的重要性。我们从来没有遇到过一个不从它的企业文化中汲取力量，却能够自律和自我驱动的组织。同样的，没有这些自我驱动力的组织，我们也很难高效地处理文化挑战。
从本质上来说，咨询行业对人才的培养在整体、正式或非正式问题解决的严谨性上，以及软技能和知识储备上都表现得很出色。但是如果你的感性和理性融合得更好，你就会对客户有更大的影响力，从而让你的工作变得更有吸引力。
翻译 | Xiaohua Yu
编辑 | Yibin Pan
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