第六届联想创新科技大会（Lenovo Tech World 2020）于10月28日在云上启幕，杨元庆、刘军、芮勇、童夫尧、贺志强、蓝烨等联想集团高管出席，林毅夫、吴晓波等社会名流捧场。
一如既往，高瞻远瞩的联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，为推动经济的转型升级和高质量发展，联想已经做好了准备，并将全力以赴。
联想，真的准备好了吗？
一、披着科技外衣的贸易公司
联想中国区总裁刘军表示，“联想通过自身脱胎换骨的智能化转型，已经实现了从研发、生产、供应、销售到服务的全价值链智能化。多年储备的AI、大数据等技术能力，亲身经历的智能化转型经验，让我们具备了赋能多个行业智能化的能力。过去几年里，联想已经为包括中石化、国电、北汽、东风、潍柴等近200个大型企业提供服务，助力其实现智能化转型。”
“今天的联想，已经不再仅仅是PC领域的领跑者，拿联想在中国来举例，PC以外的新业务，持续保持着年比年超过30%的增长，目前的年营业额超过200亿元，收入占比接近1/4。”
解释一下这句话，就是联想已经不再仅仅是个卖PC电脑的，还能卖其他的。
为什么说来说去还是个“卖”字？
因为要想配得上“科技企业”这个名号，研发投入是少不了的。
不要再提什么联想的十年研发费用不如华为一年的多，单单就说联想集团2020年5月发布的财报，显示其2019年研发费用占比是2.6%，相比2018年的2.5%是有一点点进步。
但是，相比一下小米公司的研发费用占比是3.6%，阿里巴巴的研发费用将近10%，所以联想集团能叫科技企业吗？
举个例子，我国著名的线上贸易公司---京东，2019年的研发费用占比是2.5%。
这在刘军的讲话里，也有所证实。
在刘军表述的联想RISE战略里，联想提供了4类服务，包括：
1、首先是最基础的设备服务，联想是中国最大的ICT设备服务提供商；同时，联想还在为超过100个品牌的ICT设备提供维修保养、数据拯救等多样化的服务。
2、其次是智能运维服务（MS），联想也是中国最大的ICT设备运维服务提供商，管理着超过1350万台智能终端和近400万台的服务器。
3、第三类是智慧解决方案，联想通过打造方案中台，快速整合标准化方案，满足不同领域客户的个性化需求。
4、第四类是智能化全周期服务，联想是中国领先的智能化全周期服务提供商，能够面向不同行业、不同场景，提供覆盖咨询设计、系统集成、部署实施、运维和代运营的全生命周期服务。
以上的表述，用IT业内的术语表达，其实就是个SI（系统集成商），做总包生意的贸易商。
在以文昌智慧城市的建设举例时，刘军直接使用了“联想作为总集成方”的语句。
所以，别奢谈什么科技创新，联想集团本质上，还是妥妥的一个贸易公司。
二、预测性决策的死亡漩涡
迪隆商学院终身教授鲍勇剑，提出了“预测性决策的死亡漩涡”理论。
鲍勇剑认为，由于全球性发生重大变革，在当前大多数企业战略处于定位模糊的状况，一旦出现了错误决策，企业就容易坠入死亡漩涡，越做越做。
列举“预测性的死亡漩涡”，我们可以和联想集团过去和现在的决策做简单的对比。
1.决策惰性。
定义：受技术路线、高管知识结构、组织文化和既有能力影响，企业高管一般不愿意做出偏离习惯业务的选择。对陌生的技术和市场，决策往往慢一拍。
联想集团：联想集团在互联网（FM365）、移动互联网（智能手机或软件服务）、生态投资矩阵等决策上，都产生了重大失误，在互联网行业毫无建树，在智能手机为代表的移动互联网领域全线溃退。
2.非公开信息。
定义：2020年诺贝尔经济学奖给了两位研究拍卖理论的学者威尔逊和米尔格罗姆（ Robert Wilson and Paul Milgrom）。他们认为，拍卖过程中，许多信息是一方拥有的私人信息。由于私人信息造成的信息不对称，赢家只能在落槌之后才了解拍卖物品的不利信息，造成“赢家的诅咒”（Winner’s Curse）。它不利于促进经济交易和社会福利。非公开信息问题也是企业合作过程中的普遍症结。例如，合资企业只有在未来具体生产过程中才逐步知晓对方“残疾”状况。
联想集团：联想集团在扩展自身的未来战略时，没有选择“自主研发的笨办法”，而是花费国家的外汇去买买买。无论是IBM的PC业务，还是摩托罗拉手机业务，在收购以后都未能实现理想中的表现。
3.选择无法逆转。
定义：形成未来状况的酝酿和培养过程是不可分离的因素。待到未来状况明显后，过程无法逆转复制。届时，即便有资本，也难买酿造的过程。
联想集团：在联想集团建立FM365网站一年以后，即判定互联网产业是伪命题而放弃。
这一思想甚至影响到了联想投资的企业，比如卓越网---正是因为联想投资不愿意继续出资续命，以至于卓越网早在2004年就出售给了亚马逊，错失了中国电子商务产业高速发展的机遇。
这种错误选择还在移动互联网时代再次复现。
4.失去两可之间的优势。
定义：在动荡环境中，战略承诺是一件非常奢侈的选择。如果要避免承诺带来的未来不可承受之重，保持在“两可之间”是一个优势选择。许多跨国公司在合约中都规定既可同业竞争，也可同业合作。在市场条件不清晰之前，“两可权力”是好选择。
联想集团：以智能手机业务为例，几乎所有的决策都是“非黑即白”，频繁换将和更改战略，没有包容期和观察期。
顺便说起最近的“万瓷王常程跳槽”，其实大度一些，以后和常程个人也好，和小米公司也好，都能保持一个较亲密的交流界面。因为500万元闹上公堂，结果不仅仅是贻笑大方，更有急的跳墙的不雅感觉。
5.战略要素更迭。
定义：处于某一个时期和环境中，企业需要盘算的战略要素是可知的。
联想集团：在很长一段时间里，联想只需要抓住品牌和营销就可以取胜。但是随着新时代变化，曾经的要素会更迭，如果“刻舟求剑”式地围绕旧要素思考，决策和行动肯定如陷流沙，越动越被动。
6.战略目标模糊。
《星球大战》中有一位年高八百的智叟，名叫尤达（Yoda）。尤达给年轻战士的智慧谏言是：“做还是不做”（To do or not to do?），这才是真正的战略问题。稳定环境下，战略目标清晰是制胜的首要条件。动荡环境下，战略目标模糊是天生的属性。
联想集团：联想集团的战略定力和执行力，在业内是出名的。但是，遗憾的是，它在几个重要的可以选正确事情上，选择了“Not”。
当“预测性决策的死亡漩涡”与联想集团有这么多相似点，不禁就要疑问：
联想集团高层现在还有决策能力吗？
联想集团收购摩托罗拉移动
三、洋买办的时代该结束了
这几天看中关村史，期间有联想集团创始人柳传志接受采访的片段，解释自己的“贸工技”路线。
“贸工技”不丢人，毕竟包括华为，也是先做别人家的代理贸易商，完成初期的资金积累。
但是，做买办要做多久，做买办能不能做出中国的未来，这是很有疑问的。尤其放在当前的大环境下，如果零部件都是靠国外进口组装，继续呼喊自己的科技实力或者产业贡献，就很笑话了。
前日产雷诺总裁卡洛斯·戈恩曾经不小心说了一句大实话，“中国汽车厂商在与外国汽车制造商合作时贡献几乎为零，因此从长期讲，他们必须为合资的制造业务及其他运营业务‘增加价值’”。
而IT产业不也同样的如此，所谓叱咤风云的大企业，不过是Intel、AMD或者高通的硬件，再加上微软Windows或者谷歌安卓的组装洋买办，并且代表这些美国主子向发展中国家倾销，还以此为荣。
如果我们的科技产业，还是靠洋买办们支撑，恐怕是看不到未来的。
尾声：进击的联想
联想集团有没有进步？
在我看来是有的。
比如，在上个月，曾经写过两篇评议联想集团的文章。
有关公关人员，能在不声不响、悄悄进村的情况下，把多个平台的文章给予下线或删除。
这种沟通手段还是颇有科技含量，颇有创新度的。
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