芒果模式可以复制吗？湖南广电是怎样预判趋势、把握机会的？广电行业未来的产业触角又应延伸到哪里？吕焕斌和徐立军展开一场高端对话。

来源 |德外5号

马栏山的秋天烟雨蒙蒙。 年轻的粉丝们在金鹰影视文化城门口排着长队，有序地用手机扫着二维码，正准备参加一场由湖南广电主办的活动。 类似情形在这里年复一年反复上演，让人不由得意识到： 一批又一批积极热忱、青春常在的“粉丝用户”，既是湖南广电的宝贵“财富”，也是其不断推陈出新的动力之一。

而在欢城的二层，闹中取静，一场别开生面的“烧脑”对话，正在进行。

这场对话源自一本书。2020年初，央视市场研究（CTR）执行董事、总经理，CTR媒体融合研究院执行院长徐立军收到了一本《媒体融合的芒果实践报告》。寄书人正是时任湖南广播电视台党委书记、台长，湖南广播影视集团党委书记、董事长吕焕斌。两人约定，在春节之后，就媒体融合的行业发展现状，进行一场高端对话。

然而，突如其来的疫情，让这场对话延宕了8个月之久。2020年10月中旬，这场姗姗来迟的对谈，终于兑现。

注：左一吕焕斌，右一徐立军

流媒体平台：

真正的黄金期尚未到来

徐立军：我在今年春节前后拜读了您寄来的《媒体融合的芒果实践报告》一书，受益匪浅，也有一个突出的感受就是，这本书在实操层面写得非常细。我跟一些业内同行也聊到您这本书，很多人也有同感：感觉湖南广电压根不怕别人学走这些经验。湖南广电是真的不怕别人把这些东西学走吗？还是别人根本学不走？

吕焕斌：能不能学是其次，最重要的是必须要做。当然，并不是所有的媒体都能做平台，但是对于有抱负、有实力的“媒体大厂”来说，在网上自建平台是唯一一条可以赢得长期发展的路。去年几家“媒体大厂”的一把手到湖南广电参观，感慨“自己没机会了”。但我觉得现在也不晚，并且晚也不意味着这件事就不值得做了。实际上，你不得不做，你不做你就完了。

徐立军：您觉得，同行们是下不了这个决心，还是思路或者思维上有其他的顾虑？

吕焕斌：我认为是下不了决心。迪士尼总裁罗伯特·艾格在《一生的旅程》一书中自述，几年前他们就有做独立流媒体平台的想法，但因为一些顾虑搁置了，比如：入局流媒体的公司不乏实力强劲者，但活下来的也不过寥寥几家；错过早期的红利期，迪士尼是否还有机会；以及从零开始做平台，面临新型人才欠缺等问题。

2019年，迪士尼“曲线救国”收购21世纪福克斯，并拿下了Hulu的控股权。2014年，我曾到访Hulu，这家公司里基本都是传统电视台的“老人”，没有互联网公司通常所见的朝气，我当时就判断这个公司没戏。迪士尼手握强有力的版权资源以及两个垂类资产——ESPN和Hulu平台；但是直到2019年11月，迪士尼才下定决心，推出流媒体平台Disney+，上线5个月，付费用户数就突破5000万。这一切恰恰说明，现在做平台并不晚，流媒体平台真正的黄金时期尚未到来。

徐立军：这几年我们也一直在观察海内外各种各样的媒体融合模式，很难说哪个模式就能够放之四海皆准。那么您觉得，芒果模式可以复制吗？

吕焕斌：其实现在好莱坞五大头部娱乐公司（电影公司）的做法和“芒果模式”是基本一致的：都是以新建的流媒体平台为支撑，凭借丰厚的内容版权资源，重点发展新媒体业务。

放眼全球，从迪士尼的业务布局和相关数据，很容易洞察到流媒体是大势所趋。迪士尼的传统业务均呈现下降态势，今年这次疫情对其传统的电影和旅游业务版块的影响几乎是毁灭性的，迪士尼乐园历史性闭园；而与之形成鲜明对比的是，其新媒体平台Disney+成长迅速。中国和海外面临着同样的问题：流媒体正在撼动着传统广电的根基，我们做可能死，不做肯定死。与其等死，不如“找死”——抱着必死的决心，才能冲出一条活路。看到报道，上海SMG宣布东方卫视&BesTV+流媒体战略正式落地。有媒体这样描述SMG的这次行动：“芒果超媒在资本市场的优异表现似乎将传统电视台和在线视频行业之间的竞合关系推到了全新的发展语境下，也让市场尤其是身处媒体融合浪潮中的传统电视台再次正视芒果TV路径的可复制性。”

徐立军：谈到疫情的影响，有些现象也值得我们探讨：尽管观众在疫情期间收看电视的时间显著增长，但是电视广告收入却明显下滑；广告主因为疫情，在广告投放上变得更加谨慎。与此同时，短视频的迅猛发展，也引发了从业者对于长视频商业模式的反思。前几天我在成都举办的第八届中国网络视听大会上，也听到几位媒体领导人不约而同地表达出“长视频平台在危机边缘”的观点。您对此有什么看法？

吕焕斌：在我看来，长视频的危机早已存在。疫情之下，虽然电视的收视率、开机率大幅提升，却并不能证明用户开始回归大屏，这只是一个短期效应罢了；与此同时，以长视频为主的流媒体的盈利模式依然单一，很多长视频新媒体平台很难走出烧钱的“魔咒”。然而就管理成本而言，电视台还是要做技术门槛高的内容，这就是我们坚持将长视频定为核心战略的原因。

然而可以肯定的是，疫情使互联网企业真正迎来了一次发展契机。在此期间，芒果TV的播放量增长可观，平台终端的营收效率也创出新高。

徐立军：这一点我有同感。包括去年11月份上线的中央广播电视总台旗下新媒体旗舰产品——央视频客户端，在疫情期间的最高日活冲到接近1千万。此外，直播、云招聘、云学堂等线上服务和消费形式，也纷纷开始活跃起来。可以说，疫情催生了用户使用场景的转变，中老年人群的互联网化、数字化被强制性加速，他们在一两个月中迅速学会了网购，学会了扫码，也许常态下这需要3、5年时间才能逐渐被教育、被转化。线上社群化也得到更快渗透。我相信这些才是疫情带给我们行业的长期且不可逆的影响，这些影响都将给融媒行业以及整个社会带来深刻的变革。

自建平台：

背水一战，不一定输

徐立军：坊间有这样一种说法：当人们一拥而上抢占风口的时候，真正的风口已经过去了。我想，成为行业先锋的必备条件之一，是“当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它”。从芒果TV的战略走向来看，2014年正式确定为集团唯一互联网视频平台、确立独播战略；再到2018年组建芒果超媒，湖南广电是怎样预判趋势、把握机会的？

吕焕斌：湖南广电一直有着很强的危机意识。早在2013年，湖南广电就发现，必须建立自己的流媒体平台。2014年，我在湖南广电开干部会议的时候说，不要感觉现在风平浪静，湖南广电似乎还处在高位，但是洪水迟早要来。我们必须要造一艘诺亚方舟，如果不造“芒果TV”这艘方舟，未来会有灭顶之灾。在当时的情况下，台党委会还是有共识的，但若要全台干部达成共识，放弃眼前利益，对于有些人来讲，还是存在着一定的不理解和担心。大伙真正能够心服口服，是在“洪水”真的来了的时候。

我认为，电视台之所以有影响力，正是因为手上有播出平台，这是真正的话语权。我们说了很多“自嗨”的话，比如“内容为王”，但是没有平台的内容，你根本连用户都找不到。没有平台的融合发展，都是文字游戏。

徐立军：所以湖南广电提出了“融合发展，以我为主”的战略。

吕焕斌：是的，“以我为主”就是做自己的平台，而不是抱别人的粗腿。当初对于是否可以做出一个新平台，我们也是没自信的，也考虑过和其他商业平台合作或者以收购的方式来组建。但是，兜兜转转，到2014年我们才最终决定走自建平台这条路。

徐立军：感觉湖南广电“自建平台”的战略想法，是在被客观环境逼得无路可走的时候，摸索到的一条出路。

吕焕斌：对。如果前方没路了，那就必须自己踏出路来。首先要坚定信心。因为我们广电人大都是文科生，而构建互联网平台似乎是理科生做的事情。

我在2013年曾经说过，这是一场文科生和理科生的较量，我们都在征服一座名叫“媒体”的山峰。我们以为BAT在做技术，但最终他们在争话语权、在做媒体；而做媒体是我们的老本行，只是现在这个媒体的性质是互联网化的，如果我们不做就被他们攻占了。对方是从技术的路径往上攻，发展社交媒体、网络媒体；我们是从传统媒体的路径往上攻，最后看谁能占领制高点。我们文科生只能背水一战，况且我们不一定会输。

2014年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，这使得我们之前的思考和实践，终于有了政策的依据和支持。

徐立军：说到这里，我记得您在书中提到，在2015年2月，湖南广电党委会正式通过了一个有关媒体融合顶层设计的文件，就是那个“23条”。

吕焕斌：“23条”的全称是《湖南广播电视台建设新型主流媒体若干意见》，这是湖南广电媒体融合发展的规划性文件。之后我们又在浏阳“731基地”召开了中层干部大会，就是“731会议”。

大家一起讨论，达成共识，集体决策。也就是在这个会上，布局了“融合发展、以我为主”的战略，构建了“一体两翼、双核驱动”的媒体融合芒果模式。“731会议”前后开了将近一个星期的会，所有中层干部都参加，每个人都表态，把思想和话语体系统一起来。

徐立军：提到自建芒果TV平台，还涉及到一个问题，就是版权。当年湖南广电停止将热门内容版权分销给其他商业流媒体平台，投向刚成立不久的芒果TV，这件事在业界也引起了不小的争议。

吕焕斌：是有争议，因为湖南广电那时版权一年的分销收入有好几个亿。2013年，《我是歌手》《爸爸去哪儿》等单个节目的版权收入能到一两个亿。我们顶住压力，没有跟商业平台签3到5年的中长期版权协议，而是一年一签。2014年，我们正式宣布不做版权分销了。

据迪士尼的同行介绍，他们在版权方面就很被动，Disney+在2019年11月上线，但在此前分销出去的版权，要到2023年才能完全收回。湖南广电制定湖南卫视和芒果TV“一体两翼、双核驱动”的战略，源于这样一个认知——只输出版权，把自己做成一个内容提供商的话，是没有前途的。

躬身入局

才是真正的一把手工程

徐立军：事实上，没有2014年之前的思考、权衡筹备以及试错实践，事情也很难做成。这两年我们拉了一个有关我国媒体融合领域的核心问题单，涵盖了媒体领导人在面对媒体融合业务时无法回避的一些问题。比如新老媒体的关系问题，就像湖南卫视和芒果TV的关系，在您看来，这两者到底是父子关系还是兄弟关系？

吕焕斌：兄弟关系。湖南卫视是老大哥，负责干活养家；芒果TV是小弟，起初要好好读书、修炼，但最终他也要扛起养家的重担。湖南卫视经营体量最大，是湖南广电真正的发展支撑，它的资源支持全台业务发展。我们对芒果TV的目标也很明确，不是烧钱而是挣钱，哪怕赚得少些；与此同时必须快速成长。预计今年芒果TV的利润应该在十七八个亿左右。

卫视资源支持芒果TV的发展，涉及到在系统内做资源切割，这就需要一把手给予坚定支持。在实际工作中，每一个关系都要协调，每一份资源都要沟通，甚至过问到具体栏目和短视频的拆条，这是一个开创性的工作，当时不管台里、圈内还是投资界，对芒果TV并不看好，台党委的大力支持相当重要。

徐立军：非常受启发。大家都知道，媒体融合是“一把手工程”，因为没有一把手的重视，资源无法协调。但是没想到您说的一把手工程，是一把手真的要潜下身来，躬身入局——在我看来，也许只有身在局中，才能真正当好一把手。

不能过“手心向上”的日子

徐立军：您提到芒果模式的三要素，就是自有平台、一把手工程和市场主体。广电面向市场主体的机制体制改革也是业界同行普遍面临的最难啃的硬骨头。我们也提出，中国电视要真改革、敢改革、会改革。近两年，全国很多媒体机构的巡视整改工作中，都会提到一个普遍问题：就是媒体融合推进不力。对此您怎么看？

吕焕斌：我觉得现阶段的媒体融合尚存在不少问题，比如，一些媒体在各说各话，到底什么是媒体融合？指标是什么？如何衡量推进的程度？如何看待“做空架子”或者“比划两下交差”的行为？我觉得上述这一系列问题，决定了一家机构媒体融合的最终成效。如今，好莱坞大厂都已经觉醒，因为他们知道，不变革就会“死”。

徐立军：那么在这种情况下，为什么湖南广电可以把机制体制改革做下去、做到底呢？有什么窍门可以跟大家分享？

吕焕斌：我认为，真正的市场主体应是多种所有制的，有各类的经济成分参与，受市场监督，按照市场规律运行，同时由市场给出估值——只有真正的市场主体，才适合做市场业务。

湖南广电的机制是这样的，为了充分释放机制体制的活力，2018年省委推动广电改革重组，我们做了三个转变。1、主体集团化，实行“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式，组建集团公司，向统一的市场化主体转型。2、运营一体化，频道成立一体化运行公司，实现各媒体的公司制运营。3、资源资本化，对优质业务资源进行孵化培育，推动资产的资源化、资源的资本化和资本的证券化。

徐立军：我记得在您的书中有一个细节，你曾经制定了一条“铁律”，就是：您会在每周一上午召开芒果传媒的经营管理例会，所有涉及经营的中高层管理者必须参加。包括外地常驻人员，也须在每周一搭乘早上六点的飞机赶来开会——这种电视台一把手每周召集经营管理例会的情况在传统媒体行业是少有的吧……

吕焕斌：芒果传媒是湖南广电的全资控股集团公司，我当时兼任芒果传媒的董事长、党委书记，党委的大部分同志是芒果传媒的董事。在每个星期一的上午，我们会召开芒果传媒的经营管理例会，芒果传媒旗下的快乐购、快乐阳光（芒果TV）、天娱传媒、金鹰卡通、芒果互娱、芒果投资等公司，需要简单汇报上周的基本经营情况、遇到了什么问题，以及都有哪些重大事项——这是雷打不动的要求。

徐立军：所以你们是把一上午的时间都给了芒果传媒的经营管理例会？

吕焕斌：对，就是一上午。因为湖南台素来有注重经营的传统，这是我们安身立命之本。只有把产业做大做强了，才能更好地反哺主流宣传。

徐立军：这也是湖南广电与众不同的地方。

吕焕斌：没错，我们做事的逻辑是：必须要让市场接受你的产品，并认可产品的价值；让消费者或者特定的市场主体心甘情愿地主动为你的服务和产品付费。做任何事情，当你“手心向上”时，也就是去讨去要的时候，那就意味着“吃饭”成问题了。

徐立军：“手心向上”，这个比喻很贴切。中央广播电视总台领导也提出：“宣传是生命线，经营也是生命线。”这句话非常有份量。事实上，在很多人看来，这属于事业体制的行政管理逻辑，和要生存求发展的市场竞争逻辑，往往是互相矛盾的两种存在，这也是许多同行在实际经营管理当中面临的一个问题。湖南广电是怎样化解这道难题的？

吕焕斌：湖南广电把业务分成两类：一类是非市场业务，一类是市场业务。如果让国企来做开放性的市场业务，很有可能在竞争中处于劣势。无论是对内还是对外业务，都应该由市场来进行调配定价，比如实现资本化、证券化，这有助于融媒体工程的可持续发展。同时，对企业的估值需要得到市场承认，这样才能吸引更多的人才进来。虽然现在湖南广电还没有高管持股，但至少按市场逻辑来进行资源分配。湖南广电参考了几个大型互联网公司的利润、业绩模式，参照行业标准来搭建薪资结构。今年中共中央办公厅、国务院办公厅最新印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，就明确提出要发挥市场机制作用，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能。这对行业的改革创新是重大利好。

徐立军：其实，不单是湖南广电，整个中国电视行业的辉煌，也得益于之前的市场化机制改革，淡化行政色彩，充分释放了行业的活力。所以说归根结底，还是习近平总书记说过的那句话：“逢山开路，遇水架桥，将改革进行到底。”

电视台的优势变成盈利模式的优势

徐立军：盈利模式是一个不可回避的问题。目前很多媒体面临这样的囧境：传统的业务模式业绩在下滑，但是新媒体业务尚在襁褓之中，是“吃软饭”的，还需要养。在这种情况下，湖南广电在2019年的新媒体收入居然首次超过传统媒体收入，我对这个数字非常感兴趣。您是否一直在关注新老媒体业务的收入结构？湖南广电会将业务收入结构作为一项KPI吗？

吕焕斌：我们没有提过收入结构占比的要求，但会强调一些概念，比如芒果TV“长大”一定要“养家”，要贡献利润。2018年我们将芒果TV等业务装入快乐购，以“芒果超媒”的名称重组上市，作为一家上市公司，未来的估值需要利润来与之匹配。相对于规模来说，芒果超媒更注重利润。2019年，芒果超媒的营业收入突破百亿元，芒果TV有效会员数也超过1800万。

徐立军：事实上，业内很多人并不认为传统媒体的融媒之路，可以在盈利层面走通——毕竟优爱腾这几家视频网站每年都有几十亿的亏损。

吕焕斌：我们没像互联网大厂那样花这么多钱砸剧。如果砸，我们一样无法盈利。

我觉得，电视台的优势最后会变成盈利模式的优势。与新媒体相比，我们更擅长做平台运营、爆款制作和在线营销。湖南卫视上星20多年来，我们积累了大量的频道运营经验、案例和人才，所以我们从内容的最初酝酿开始，就可以很清晰地推演爆款内容的打造路径，以及相应的平台营销方式。我们花费大量的精力进行自制内容的广告植入，长尾效果明显，特别是最近几个爆款节目的营销，植入广告应该说是起到巨大的作用。而新媒体平台比较缺乏这方面的操作经验，他们有运营播放器的经验，就是购买、播出以及资本交换。当然，新媒体公司也在学习、成长和不断尝试。近年来国内几大流媒体公司开始自制内容控制成本，版权价格也在逐渐下降。

徐立军：从运营和盈利模式上来讲，MCN也是目前中国广电媒体融合领域特别热的话题，近20家广电机构已经陆续成立了自己的MCN公司。我在去年的中国电视大会上的发言中，也提出了MCN化是传统媒体机构进行媒体融合转型的可选路径。我知道您在这一点上是有些疑虑的，也想听听您对中国广电媒体机构MCN化的看法。

吕焕斌：我认为，做MCN的前提是建立自己的平台，为其他平台服务的MCN只是小打小闹，根本救不活一家电视台。电视台是做平台的，当电视台的平台功能失效了，价值也随之丧失，你试图通过给别人的平台做配套，来养活或者救活自己的平台，即使侥幸尚存，救回来的也早已不是原来的那个电视台了。假设柯达成为索尼的零部件提供商，不管柯达过去在相机行业的品牌认知度有多高，现在用户只知道自己买的是索尼的相机，并不会关心是哪家公司做的相机外壳。我认为用MCN模式去做电视台，是个伪概念。首先，MCN不是电视台，再者MCN救不回电视台。MCN的门槛很低，电视台的管理成本却相对较高，在效率上很难与市场同类公司竞争。我们电视人的荣光就建立在我们的自有平台上，这就是我们的主阵地。

徐立军：那么如果请您给那些城市电视台出出主意的话，您觉得对于广电行业来讲，做MCN是一条出路吗？

吕焕斌：做房地产是一条路，做文旅也是一条路，当然做MCN也是一条路，但是跟电视台的本身定义来说，已是南辕北辙。

徐立军：那么您觉得，直播电商是不是符合通用逻辑的、新兴的盈利方式？现在业内也有一种声音，认为广电行业入局直播电商领域，是阶段性跟风现象，热度不会太久。直播电商业务是否可以被看作传统媒体在融合过程中转型盈利的突破口？

吕焕斌：我觉得直播带货可以做，但这也无法成为广电机构的主营业务。就像以前的电视购物，这不是媒体行为，而是销售行为。八十年代，我们一家报纸曾经去开过一家砖厂。一个媒体，当你丧失了平台，没有话语权了，任何所谓自救的“突破口”，都是自欺欺人的。

客户数据才是最珍贵的资源

徐立军：您一直在强调，电视台不能只做内容提供商，那么这种模式的局限性在哪里？您认为广电行业未来的产业触角又应延伸到哪里？

吕焕斌：只做内容提供商，那是To B的业务；我们认为非To C的内容业务不能直达用户，只有To C的平台才是值钱的平台。也就是说，基于平台得到的每一个客户的合法数据，才是现在最珍贵的资源。

最初，我们把一些技术做了外包，后来也都逐渐收回了，技术和数据，是绝对不能放在别人手里的。在芒果TV，所有的内容都面向用户，所合法收集到的用户数据可以作用于平台的创作和创新。举个例子：特斯拉比奔驰更强大的地方就在于用户数据。每一个特斯拉车主，每一天的行驶数据都会上传到特斯拉的后台，其产品功能、服务的任何改进，包括无人驾驶技术，都有庞大的数据做支撑。

徐立军：其实媒体一直以来也是有自己独立的平台的，比如纸媒有报纸、杂志的平台，广电有广播、电视终端平台，但这些平台不能与用户进行直接、即时的连接与互动，无法拥有最直接的用户数据，也就无法形成强有力的数据库。

吕焕斌：从这个意义上来讲，条件具备的传统媒体须在互联网层面建立自己的平台。做内容提供商是To B方向的，用户数据在平台手中。当然，平台也会提供一些间接数据，来指导我们的内容生产。但在我看来，前店后厂应该是一体的，后方需要前端提供更为适时、全面、准确的数据。所以说，我们做媒体融合，只有搭建平台才是一个可持续发展的模式。

事实上，湖南卫视营收的天花板即将到来，而芒果TV却在快速成长，未来会有很大的发展空间。一个上亿级用户的平台，可以利用用户数据布局新的业务，挖掘更多价值——这是芒果TV最大的价值前景。

徐立军：我们开发新业务，就需要有新型人才与之相匹配。常听到“电视湘军”的说法，“吃得苦，耐得烦，霸得蛮”。在跨界融合趋势越来越深入的当下，外界诱惑越来越多，很多人才被新媒体挖走了。一段时间以来，湖南广电似乎成了电视人才的黄埔军校。当然，作为一个开放的系统，正常的人才流动是允许的。而如今，湖南广电又是通过什么方式来确保核心人才不流失，并持续培育出新生代全媒体人才的？

吕焕斌：我认为，不该以人才的去留，来衡量一个单位或企业的发展是否良性。无论多么优秀的企业，都会有人离开。其实，只要这个媒体的战略是正确的，机构是不断壮大的，它会托举起一代又一代、一茬又一茬的有用之才。更何况，走出去的人才，也可能继续给“老东家”做贡献。

事实上，只要有产业需求，人才就会冒出来。资本在不断涌入，大家有事可做，在实践的过程中，团队可以持续积累经验。尽管我们未必有异于常人的天资，但在一个不断进行脑力激荡、共同进步的环境中，必然会造就人才。反之，在一个夕阳产业领域，即使优秀的人才也很容易被埋没。俗话说：“竖起招兵旗，自有吃粮人。”当然，湖南人不乏敢冒险、敢创新的风骨。

窗口期始终存在

有机会弯道超车

徐立军：湖南并不是经济发达省份，湖南卫视和芒果TV却做到了天下闻名，这无疑是湖南省最给力的两张名片。从单一的湖南卫视到“湖南卫视+芒果TV”双平台模式，湖南广电用实践证明，“发展新媒体、直接参与新媒体竞争是传统媒体的核心出路”，进攻才是最好的防守。您在2019年曾表示，行业新的拐点正在形成。面临5G技术新风口以及“后数字时代”新机遇，您能否对当下国内媒体融合的整体态势作一个宏观判断？

吕焕斌：媒体融合的概念很宽泛，成立一个新媒体部、做了几个新媒体账号、做一家新媒体公司，都可以叫媒体融合。但如果以更高的标准来衡量，目前国内的媒体融合还处于很初级的阶段。从行业整体来看，目前还没有独立的业务模式，没有强大的平台，没有足够有竞争力的人才队伍，没有很好的盈利模式，没有再生产的能力，也没有足够大的声量和影响力。实际情况与中央要求的差距还相当大，广电媒体在互联网上的主动权、主控权、话语权，不能说非常微弱，但还是相当被动。

徐立军：每次高端对话，我都会向媒体领导人提出同样一个问题，就是：如果我们把媒体融合的路径比作万里长征的话，您认为中国主流媒体的媒体融合进程现在走到哪一步了？湖南广电又走到哪一步了？

吕焕斌：按我的逻辑，我把有新媒体业务但没有平台的模式，称为媒体融合1.0版；有自有品牌和自我再生能力的模式，称为媒体融合2.0版；利用用户数据发展多元业务，成为一个大体量的强企业、强平台，是媒体融合3.0版。当然，目前我也不能确定，媒体融合3.0具体是什么形态。

徐立军：那么湖南广电的新媒体业务，目前是媒体融合的第几版？

吕焕斌：我认为湖南广电已经走到了媒体融合2.0阶段。好莱坞大厂现在都在做2.0模式，但是国内大多数的广电媒体还在做1.0的事。

徐立军：媒体融合留给广电行业的窗口期还有多久？

吕焕斌：窗口期始终存在，而且有弯道超车逆袭成功的机会，只能说现在起步，成功的概率可能比几年前低一些，也可能爬坡的过程会长一点。

徐立军：未来或者说下一个5年，您对中国媒体融合的发展，持哪种态度？悲观还是乐观？谨慎悲观还是谨慎乐观？

吕焕斌：六年前，湖南广电按照中央媒体融合的决策部署，牢牢把握住了时代重大历史机遇，成就了今天的媒体融合芒果模式。六年后，中央新出台《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》，这是媒体人新的历史机遇，所以，我对中国的媒体融合是持有乐观的态度的。比如，我对央视做好一个强平台的能力是乐观的，如果真正做，央视一定可以做出一个最强的互联网平台；我现在已经退出了管理一线，但我对芒果超媒、芒果TV的未来是乐观的；其他几家省级媒体大厂也有机会做出来，要下定最大的决心，冲出华山一条路。

后记

长久的等待，酿就一席超时长的对话。对谈从上午9:30开始，到中午12点，并没有停的意思；接着再到餐厅边吃边聊，这场你来我往的思维碰撞，一直到下午3点才结束……

雨还在下。我们的思绪，又回到了距金鹰影视文化城30多公里开外的浏阳“731基地”。浏阳河几番曲折迂回，最终汇入湘江，奔腾入海。抖落一身的尘土，站在更高的起点，媒体融合的先行者们，继续上路。