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2020年，疫情后企业的办公方式有所转变，有些恢复如常，有些采纳了疫情时的部分方法，有些直接就保持了早期隔离期的工作方式，有些企业顺势做了转型。
FSSC总结了一些疫情期间，企业转变的方法或者措施供参考，也希望提醒思考，疫情期间采取的许多变化措施都是临时救急，且往往没有经过足够的深思熟虑。如果不加以调整，就难以持续实施。是否要沿用这些方式并落成制度？一起来思考吧。
问题01：跨部门反应团队与应急政策
疫情期间为了快速应对与反应，反而促进了一些部门的协作，比如财务、业务、人事、法务、公关等。
财务为了综合资金、成本、资源、控制风险，近一步接触了业务，甚至不乏走到业务前线支持的情况，让财务发现了原来流程中的问题或者不便。
部分企业做了减员，为了应对疫情的风险，部门的边界有些模糊，让企业也认识宣传、公关以及组织文化的作用。
关键在于，应对这样特殊紧急事件后的协作方式、为了紧急业务调整或者临时新产品开发，有一些新的小团队组成、一些新的政策推行、一些特殊的管理指令，是否还要继续？这需要管理者思考，需要财务人进行必要的测算以及相关对比。
问题02：销售合伙人与新品的诞生方式
2020年至今，不少企业做了产品、服务的调整、增加或取消。为了推进销售、保障企业存活，有企业推行了销售合伙人的方式，全员皆销售。
有些快速跨业，进入口罩、防护、医疗器械行列的企业情形，不光产能的提供、供应链也做了相应的调整，在当时的紧急概况里，爆发出了快速反馈与执行的能力，也出现了很多风险与问题。
这些产品、产能是否还要继续？是否取得成果且在未来市场中还能继续？是否要让小规模形成更大规模效应？为了紧急决策或者生产，采用的大量纯人力快速配合是否要采用自动化或者智能化的方式来进行？
问题03：线上渠道布局与线下缓慢复苏
线上业务伴随着物流的恢复，得到了空前快速的发展，大大促进电子商务、物流配送、数字视频业的发展，所有能够接触到客户的线上渠道都可成为销售渠道：微信、手机程序、电商平台、视频平台等，很多线下的服务方式也变成线上，尤其是政府、公共事业单位、银行等。
上半年大量关闭的线下门店、门店或者行业，自5月起在部分地区开始复苏，复苏的程度不同，部分行业，比如旅游、娱乐设施、影院、房地产、餐饮在国庆期间得到了一定的增长，部分行业井喷。
后续如何平衡线上、线下渠道的关联？如何能够在线上继续保持良好的成绩？如何打通所有线上渠道的业务数据？线上的发展方式能否常态化？是否要对现有的业务销售渠道与结构重新进行系统性的调整？因为避免接触调整的服务方式是否要需要继续？如何预测接下来（依然有部分隔离的城市）的销售业绩并匹配对应量的服务与人员？
问题04：应急式的移动办公与数字化转型
疫情让移动端、各应用软件有了更广泛的应用，现在允许居家办公的企业有所增加，有效率提高的情况，也有认为会议明显增多造成时间浪费的情况。
应急式的移动办公应用软件得到进一步的应用，无论电话会议系统、办公软件、电商系统、费控软件等，紧急情况时的使用或者采购，缺乏长期使用的思考，不少应用间的数据无法打通，后续是否还需要继续使用?
第三季度，仍然有一些企业鼓励员工移动办公，并有更多企业提出数字化转型的需求，数字化转型并不是一种口号或者简单使用一些软件就可以实现，这是个企业长期的规划，需要的是管理者明确、系统的思考，当然不可缺少的是技术、资金、人力的投入。
疫情期间临时的、应急式的办公方式与业务流程是否还要继续？比如疫情期间的销售、供货方式、人事管理，考勤与绩效计算方式、会议方式、财务管控如报销、资金拨付、业务审批、线上客服等，部分免费应用、云服务是否要继续使用？是不是要把这些正式过渡到系统与流程中？应急流程是否要制度化？数字化转型是否真的打算强力推行下去也需要思考清楚。
问题05：抱团取暖与生态圈的打造
2020年中，不少存活下来的中、小企业有了更多抱团取暖的想法。其实许多企业在疫情之前，就已在试图打造或参与形成自己的数字生态圈，尤其是头部企业、领先企业，新冠疫情加速了这一趋势。
临时的合作有成功也有失败的，是否要继续?生态圈建设已成为不少企业优先战略事项，也是与互联网企业、同业竞争的重要手段之一。
与一些企业管理者、咨询合伙人沟通，关于生态圈建设，有这样一些建议：
1、组建生态圈的核心目的是保证利润，利润一方面通过提高收入来，企业可对于相关客户所有接触点充分思考，哪些是可以通过组建生态圈获得新的机会，综合生态圈的建设和利用的难度，思考如何通过生态圈的联合再次激活老客户、吸引新客户；
2、通过生态圈的组建降低成本是最常见的方式，尤其是小企业抱团方式，也不乏股权置换的方式。必须要以规范化、法律化的方式进行，书面协议必不可少，细节上尤其涉及权力与利益部分，宁可多规范，更需精心设计组织架构和决策治理模式，并达成相互的一致；
3、获得未来的机会，不少企业组建生态圈为了从小规模实现规模化的部署；与合作伙伴就市场发展方向达成一致的长期愿景，一方面要统一共同的目标，一方面需要明确职责分工，降低生态圈参与者的风险；
4、投资必要的数字能力或人才，仅仅依靠文件或者电话就某些商机的合作不能称为生态圈，要打造牢固的关系、便捷的合作，最好能够在系统上实现一定程度的衔接，让数据或系统进一步共享，同时能够更快速地多方面反馈，才能创造更大的价值。
生态圈战略在各行各业都有展现，成功的核心是把握客户经营和能力建设，以客户为中心、以客群经营为中心打通相关生态。
企业需要下一代算力和链接来处理决策，有越来越多广泛的数字链接，这些链接要实现内部系统、机构、公共云服务、员工、第三方供应商等，之间的所有虚拟与现实的融合，通过组织与技术的结合，结合流程与制度的保障，企业只有更敏捷才能创造更多价值，坚持的数据底座是基础。
上述所有应对的管理行为与判断，都可以通过对不同业务数据的捕捉、与财务数据打通、通过数据的分析与梳理，把数据转化为有用的信息，得到辅助决策的依据，最后落实成行动，技术是中间的传递和承载的方式，也是在2020年疫情期间以及现在，所有的管理者都明确认识到的关键。这些是对于2020年至今10个月管理转型行径的一些列举与探讨，欢迎补充与讨论。
作者：陈莲（草头连东女），转载请注明作者和出处
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