小新书院 | 如何培养战略思维？这三本书里有答案|哲学家|学派|德鲁克|明茨伯格|稻盛和夫

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战略是企业经营的顶层设计，是决定企业成败的根本。

企业的战略方向错了，做的越多，可能错的越多，甚至导致企业失败或破产。因此，对于经营管理而言，首要且关键的问题就是制订清晰、正确的战略，为企业未来发展明确大的方向。

上一期【小新书院】根据

“对标世界一流”的战略维度

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大家对于学习战略知识的强烈需求

本期【小新书院】将详细解读

上期获票最高的3本书

《企业成长战略》

《战略历程》

《第二曲线》

继续赢好书~

本期互动话题

对于企业或个人发展，战略的最大价值是什么？

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《企业成长战略》

稻盛和夫

//作者简介

稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣”“人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家《财富》500强企业——京瓷和KDDI。

// 干货提炼

《企业成长战略》是一本系统讲述“日本经营之圣”稻盛和夫经营理念中的经营战略问题的书。在这本书的扉页，有稻盛先生本人书写的“至诚”二字。这也寄托了他对于企业发展战略和成长目标、愿景的期望——至诚至真，敬天爱人。

翻开本书的目录，分成七大篇章，分别是“京瓷发展与经营的口号”、“企业家的思维方式是企业经营战略的基础”、“京瓷的国际并购战略”、“中小微型企业如何成长为大企业”、“创业的才智”、“为何必须追求高收益”、“全球化下的企业经营与公司治理”。

稻盛和夫对于战略的思考是非常简单的，然而可能不易照搬模仿。自京瓷创立起的几十年，作为创始人和掌舵者的稻盛和夫其实并没有怎么制定战略。在他担任社长一职期间，从不制订中长期的经营计划，而只是制订短期的年度计划而已。原因很简单，即便制订了中长期计划，也会被不以自己的意志为转移的各种变数（譬如经济环境的波动）所影响、所打乱。碰到这种情况，如果依然故我地强推计划，只会导致各种异常的出现。

可以说，用四个字形容就是——“活在当下”，以这样的态度来制订公司的发展计划，从而使京瓷从一家地方性小企业成长为国际化的大集团。详细来说，这种“活在当下”的态度，就是“今天全力以赴，就能看清明天；当月全力以赴，就能看清下月；今年努力奋斗，明年就会豁然开朗。但2年后、3年后，甚至5年后的事情，只能是‘凡人不得知，唯有天晓得’了”。换言之，细数京瓷的发展历程，其实并没有什么长远战略规划。

但在旁人眼中，这或许是“有勇无谋”之举，用围棋来比喻的话，就好像是“三间跳”或“四间跳”，为了不让自己的落子被孤立，在“跳”完之后，就得想办法在它们的周围落子，从而化点为线，但这样一来，自己的意图反而完全暴露在了对手的眼中，可谓险棋，于是如履薄冰、全神贯注地步步落子，可在高手眼中，这种拍脑袋的战术完全就是以卵击石，可由于没有什么像样的战略，因此只能硬着头皮上，结果愈发险象环生。

在实施新计划时，稻盛先生首先会自问是否“动机至善”，然后思考“天时、地利、人和”这三要素是否到位；同时还会尊重对方的立场，为对方着想，即必须坚持以“利他之心”来判断和处理各种情况。

时刻把“作为人，何谓正确”视为判断基准，遵循正义、公平、勇气、博爱、努力、谦虚、诚实等人类最基本的伦理观和道德观，在企业经营战略中贯彻这种共同的价值观。在企业的发展战略中，只有基于这些人类社会的共同价值观，才能真正让企业治理的机制和制度发挥作用。

//逻辑框架

//精彩选段

○

在实施新计划时，我首先会自问是否“动机至善”，然后思考“天时、地利、人和”这三要素是否到位；同时还会尊重对方的立场，为对方着想，即必须坚持以“利他之心”来判断和处理各种情况。

*选段摘编自《企业成长战略》，P76

○

数字报表只是企业经营状况的表象，好比冰山一角。真正能够体现企业价值并支撑企业的本质要素是趋于感性的，包括管理者的思想、哲学以及情感特质。

所以在实际评估企业时，除了分析各种数据外，还应该对企业经营活动中难以量化的“基础性因子”予以研究和讨论。这点至关重要。

*选段摘编自《企业成长战略》，P76

○

倘若一味地计较利益得失，那么生意就不可能顺利。在我看来，此乃商道之精髓。

*选段摘编自《企业成长战略》，P121

《战略历程》

亨利.明茨伯格

//作者简介

亨利·明茨伯格，当今世界杰出的管理思想家，经理角色学派的创始人。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，加拿大皇家协会会员。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他管理大师的地位。除此之外，他的代表作还包括《战略历程》《战略计划的兴衰》《管理者而非MBA》等。

// 干货提炼

《战略历程》展现了横跨半个多世纪的战略发展全景图，引领每一位读者去全方位的体味启人智慧的战略思想精髓。

在本书中，明茨伯格把战略分为十大学派：设计学派，计划学派，定位学派，企业家学派，认知学派，学习学派，权力学派，文化学派，环境学派和结构学派。

作者对每一个学派的概述，每个概述都能抓住该学派的观点：

设计学派—战略形成是一个孕育过程。

计划学派—战略形成是一个程序化过程。

定位学派—战略形成是一个分析过程。

企业家学派—战略形成是一个构筑愿景的过程。

认知学派—战略形成是一个心智过程。

学习学派—战略形成是一个涌现过程。

权力学派—战略形成是一个协商过程。

文化学派—战略形成是一个集体思维过程。

环境学派—战略形成是一个适应性过程。

结构学派—战略形成是一个变革过程。

明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述。

第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派。

第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。

作者同时也在每一个章节中，给出了这个学派的成功或失败案例。能够帮助读者全面地了解战略，同时，也为在现实世界中对战略理论加以实践提供了综合性指南。

//逻辑框架

//精彩选段

○

好的战略应该具有怎样的独特性或新颖性？合适的战略是无穷多还是存在一系列组织必须选取的“一般”战略？

相应地，组织是依靠遵守这些规则还是破坏这些规则来取得成功？

定位学派告诉我们，战略是一般性的，并且这些战略存在一个前提条件。战略定位就像梨子一样，需要从环境这棵树上摘下来。

毫无疑问，行业秘诀有很多，也不缺乏“主流”战略和“跟随”战略。

但企业家学派和文化学派却告诉我们战略是独特的，是一个人对心中的愿景或一个组织对文化的独特展望。没有两个战略是完全相同的。

进而学习学派认为所有的战略都是适应过程中的特色产物。而设计学派认为战略之所以独特，是因为它由个性化的设计过程创造的。

所以问题不仅仅是战略在何时何地是新颖的还是一般性的，还有这两者是如何相互关联的，新颖的战略在何时以及如何变成了一般性的战略，战略集团又是怎样形成的。

*本文摘编自《战略历程》，P286

《第二曲线》

查尔斯·汉迪

//作者简介

查尔斯·汉迪，当代最知名的管理思想大师，“影响世界进程的100位管理大师”之一，管理界的预言家、哲学家，被誉为“大洋彼岸的德鲁克”。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，如果说德鲁克是管理学之父，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。20世纪最具创见的组织行为大师，以“组织与个人的关系”“未来工作形态”的新观念闻名于世。

// 干货提炼

第二曲线要传递的思想就是，在生活中为了向前发展，有时候彻底的改变是必要的，这通常要求人们对熟悉的问题拥有全新的视角。

在这个世界上，所有的有机体，无论是动物、人或是由人所创造的产品，最终都难逃一个“生命周期”的自然规律，都会经历从诞生、成长、衰退，到最后结束的过程，然而往好处看，人类的组织却是可以通过不断的创新来延续组织的可持续发展的。

汉迪巧妙地用他社会哲学家的观点，以多篇短文的形式，从公司组织、企业治理、市场的变化，到个人职业发展、社会人际关系以及未来的教育与社会价值，多维度地探讨这个世界需要重新以不同的角度来思考问题，不能够总是停留在“第一曲线”的世界中。

汉迪还指出好的变革通常不是等到火烧眉毛、不得不为的时候才进行的，当势头往下坠，走入生命周期的末端，变革必定事倍功半。

汉迪很形象地用两条半重叠的西格玛曲线来表达这个概念，当第一条曲线还处在上升阶段，第二曲线就应该启动了。

这个概念正和咱们中国经典《左传》中说的：“居安思危，思则有备，有备无患”的道理一样，不但要换脑袋，还得趁早。

//思维导图

//精彩选段

○

随着时间的推移，各种各样的组织变得越来越复杂和混乱，它们寻找规模经济，并通过更复杂的系统，比如复杂的层级结构和多个协调小组来寻求控制。

在大多数时候，通过这种方式得到的效率都弥补不了在工作中失去的热情、能量和主动性。是时候抛弃旧思想，并开始思考一个更简单的第二曲线（关于把工作和工作场所组织起来的方式）了。