前不久，山东如意科技集团有限公司（以下简称“山东如意”）再次被列为被执行人，截至目前，山东如意共有10条被执行人信息，总执行标的合计达9.93亿元。

而在这不久之前，山东如意曾花重金收购的日本成衣巨头RENOWN（瑞纳），也正式进入破产清算程序。

再加上之前山东如意发布的三季度财报显示，前三季度其营业收入同比增长21.31%至10.18亿元，但净利润则大跌70.89%至2063万元。不仅净利润减少，山东如意还拖欠着多个供应商款项、收购品牌的费用不能按时支付……山东如意的发展并不如意。

遥想两年前，山东如意高调收购全球时尚品牌，坐拥Sandro、Maje、Aquascutum等知名品牌的控制权，一度被称为“中国版LVMH”，当时的山东如意是何等的风光。如今，山东如意走下神坛，陷入一地泥沼中。

疯狂买买买

山东如意原本位于服装纺织行业产业链上游，从原料、纱线、染色、面料到织造、缝制生产等一整条产业链，是中国制造的典型代表。但是随着纺织产业盈利不断下降，跨国投资正逐渐走向规模化和现代化。

于是山东如意也打起了品牌化的算盘，在奢侈时尚领域不断展开收购，其目的是紧扣服装生产供应链的头尾两端，从毛纺纱线、面料、服装生产向高附加值的时尚品牌运营业务延伸，延长产业链。

根据第一财经盘点，从2010年山东如意以40亿日元（约3.1亿人民币）收购Renown 41.53%股份后，便开启了“疯狂买买买”的模式，截至2019年，其在收购国际品牌上斥资超350亿元。

资料显示，山东如意最近一笔公开收购讯息也是公司历史上资金耗费量最大的一笔，发生在去年2月，以26亿美元（约合179亿元人民币）收购美国Invista服饰和高级纺织品业务的100%股权。该公司拥有著名的面料品牌莱卡（LYCRA）。

因为这些大手笔的收购，山东如意因此被送上了德勤统计的“2017年全球奢侈品百强”前20位。2018年，彭博社也以“当心，中国版LVMH即将到来”为山东如意撰写报道。

深陷债务危机

然而，想要经营好“买来”的时尚帝国并不容易，RENOWN进入破产清算程序后，山东如意的债务危机也浮上水面。

有数据估测，山东如意在今年内将有百亿元人民币债务到期，但其还债能力堪忧，融资困境或因疫情发生而加剧。如意集团的母公司山东如意科技今年已两度延期兑付债券利息。

因为资金链断裂，此前的多起收购案屡被搁置。

据悉，山东如意还未完成收购的以色列男装Bagir面临破产。之所以说“未完成收购”，是因为这笔交易款被一再推迟，Bagir共收到山东如意支付的330万美元不可退还款项，剩余1320万美元始终不见踪影。为此，Bagir宣布将采取法律行动来应对山东如意的违约行为。

而Bagir还不是唯一一个被拖欠收购款的品牌。

据了解，山东如意从2018年宣布以7亿美元价格收购瑞士奢侈品牌Bally以来，购买资金至今仍未到位，收购行动一度被搁浅。

此外，还有媒体报道，山东如意在与国内供应商打交道时信誉堪忧。知情人士称：“山东如意曾买下一个意大利高定品牌，并下单到东三省的工厂做货（生产），却因为没钱付尾款，使得工厂正在寻找其他渠道销货变现。然而商场销货需要得到山东如意的正规授权。没想到山东如意非常爽快地提供了授权书，并决定放弃这个品牌。再加上集团内部情况比较混乱，高层都是沾亲带故，部分业务无法正常开展。”

至于造成流动性资金短缺的原因，监管层直指公司直接或间接与控股股东如意科技频繁的资金往来，质疑公司大量资金被占用。

或回归老本行

2018年，山东如意实际控股人邱亚夫在接受彭博社采访时表示，山东如意要通过收购的方式来建立一个“中国版的LVMH”。然而今年4月，邱亚夫在接受Vogue Business采访时却否定了这一说法。可见，这两年间，公司的战略已经发生了巨大转变。

这一点，从山东如意最近的一项收购案中可见端倪。此前山东如意收购的都是时尚品牌，但2019年收购的莱卡LYCRA品牌，主要业务是原料业务。

今年5月，微信公众号“如意中国”在一篇推文中分享了莱卡集团加入如意集团之后的近况和发展方向。集团表示将继续加大莱卡集团在中国市场的投入，已于2019年5月在中国佛山新设立了一个先进的研发实验室。2019年，莱卡在中国启动了360度全面整合的营销计划，以提高品牌知名度并提升人们对LYCRA纤维的偏好度。

文章称莱卡集团将被重新定位。一直以来，莱卡的研发投入、产品的科技含量是莱卡这一品牌的行业标签和核心竞争力。本次疫情之下，莱卡集团的各种纤维新材料在不同领域、不同场景的应用优势得到了进一步体现。

不难看出，山东如意正寄希望于莱卡集团。

加上此次Renown的陨落，意味着山东如意最早的一笔时尚收购失败，该集团时尚版图的基石已经动摇。也许山东如意终于意识到，管理一家面料工厂和运营一个品牌、领导一个时尚集团，是两种完全不同的生意，这时候回归到本业——毛纺织和棉纺织业务，山东如意或许能够早日走出阴霾。

链接：

山东如意不如意，负债390亿背后的并购玄机

很长一段时间里，我们都看到山东如意集团想成为一个世界性时尚帝国的企图，但是几年时间下来，我们看到他们除了买买买，并没有什么实际的商业上的成功案例。近期更是被曝出，由于迟迟没有兑现剩余的1320万美元收购款（当时这笔购买BAGIR 54%股权的生意也不过是1650万美元）。失去资金支持的BAGIR同时受到新冠肺炎疫情的冲击，最终走上破产的道路。

↘BAGIR公司自我研发升级的西服面料

无独有偶，同样被如意并购的日本老牌服装零售商RENOWN也遭遇连续亏损，RENOWN日本方则提出，关于持续两个财年的亏损情况皆因如意未能履约付清53亿日元的应付款项。RENOWN于2010年接受如意集团并购，如意花40亿日元购买RENOWN 41.18%的股份，然而RENOWN于2009年的营收为15.6亿日元，到2018年只剩6.4亿日元。

↘RENOWN旗下品牌SIMPLE LIFE 2020SS广告

并购回来的品牌仍没有让如意在账面上有积极的影响，过度的并购反而让如意陷入严重的财务危机，截止到2019年9月30日，如意集团的财报显示，如意集团现金流能力大幅削弱，集团连续被标普等信用评级机构调低信用评价，目前如意合并债务规模超390.41亿元，短期的流动性负债达219亿元，一年内到期需偿还的债务已达34.88亿元。

↘如意集团花26亿美元收购了具有60多年历史的面料制造商LYCRA

如意的困局让我们不得不反思，中国的时尚集团是否到达适宜并购的时机？

为何符合商业逻辑的并购行为并没有在中国的时尚企业中产生积极作用？

中国企业的时尚并购尝试

中国大型企业大规模并购时尚品牌和企业成为一个引人注目的现象，复星集团2018年2月以1亿欧元收购LANVIN，2016年联合歌力思以1.3亿欧元收购IRO；刚泰控股2017年8月以1.95亿欧元收购意大利珠宝品牌BUCCELLATI，后转卖给历峰集团；七匹狼2017年以3.2亿元收购KARL LAGERFELD大中华区的业务……其中如意集团的并购版图最为广阔，据不完全统计，如意前后花费大概40亿美元完成时尚行业中上下游品牌及企业（包括面料供应商、国际时尚品牌屋、国际服装零售商）的并购。

国内集团开始进入国际市场加入商业并购的队伍，在宣传上当然是各种振奋人心，并购后的品牌经营与完善是不是能尽如人意，就像是童话故事里王子和灰姑娘从此幸福地生活在一起，是不是真的幸福？不过是如人饮水，冷暖自知。

改革开放40多年来，国内企业在时尚行业一直充当的是生产者的角色，据中国海关总署数据显示，近五年每年中国服装出口总额均超1500亿美元。中国的时尚产业过度依赖劳动密集型企业，劳动密集型企业多的意思就是，我们在赚利益最微薄的那部分钱，而做什么的话语权一直掌握在别人手里。

↘纺织工人在调试纱线机器

这样我们似乎就能理解，为什么这几年中国时装企业这么热衷于国际并购，我们已经明确了怎么做好一个东西，但是好的标准是什么？似乎一直掌握在别人手里。

越来越多的国内企业加入商业并购的战场，显然就是中国企业杀入时尚圈上流社会的一种尝试。然而，中国企业在大规模的并购中忽略了一个事实，没有运作成熟且具有商业竞争力的时尚品牌作为核心产能的企业，难以为并购而来的品牌提供专业的管理运营服务，也无法为品牌提供高效健康的渠道和市场， 所以目前来说想要成为时尚集团的中国企业还没到达花大价钱并购国际品牌的时机，而没有严谨和成熟的长期规划，并购无疑是一种相当危险的商业行为。

↘Bernard Arnault展示收藏家Sergei Shchukin的藏品

即使是LVMH、开云集团这样的时尚圈巨鳄，品牌的并购也是十分烧钱的行为，除了购买品牌本身的价值，并购后为品牌运营打造的一系列涉及宣传、管理、升级的成本更是“无底洞”。国外成熟的时尚集团在并购前期，都拥有属于他们最核心最赚钱的时装业务，所以在商业并购上更清楚自己集团的调性，也能更合理地整合集团内的资源以支持并购来的品牌的发展。

↘LVMH斥资163亿美元收购珠宝配饰品牌TIFFANY & Co.

↘LVMH2017年全面控股DIOR品牌（100%股权）

↘LVMH2016年以7.61亿美元购买RIMOWA80%的股份

当前国内集团具备一定的财力，但是显然并不具备将成熟时尚品牌作为核心业务的能力与经验，因此我们很难想象这种形式的并购能走多远。

时尚并购的法则

首先，我们要了解到时尚行业为什么“并购”，并购属于商业概念，指的是一家企业购买另一家企业一定数量的资产和股票，从而获得后者的决议权和管理权。时尚企业通过并购扩张市场，获得来自不同市场的更多元的赢利方式。

在时尚行业中，常见的并购方式有三种。

①

横向并购

横向并购指的是同类型品牌之间的并购。有重叠市场份额的品牌间进行并购，可以更好地进行资源整合，将原来的竞争关系转换为共利模式，新集团将拥有更完整的消费市场，从而进一步扩大销售规模。

↘tapestry集团新LOGO

比如，COACH分别于2015年和2017年收购鞋履品牌STUART WEITZMAN和服装服饰类品牌kate spade，正式改名为tapestry集团。tapestry集团2019财年营业收入为60.27亿美元，相比较2017财年的44.88亿美元，获得将近35%的收入增长。

②

纵向并购

纵向并购大多发生在品牌、供应商和零售商之间。说白了，就是要从原材料开始，严控每一个环节，达到控制成本利润最大化。

↘COLOMER生产的皮革

↘CHANEL皮革制品

比如CHANEL集团，为了进一步巩固品牌皮革类产品的核心技术，也为保证皮革类产品的供应量，2018年并购了西班牙著名皮具品牌COLOMER。COLOMER创立于1792年，总部位于巴塞罗那，是伊比利亚半岛最知名的皮革供货商。早在1997年，COLOMER销售额就已经达到1.13亿欧元，多年来一直统治着皮革市场。

所以，CHANEL此举就是为了更长期地降低工艺成本和提升供应量，实现最大利润。

③

混合并购

这个就是指品牌与新数字媒体和数字平台之间的并购。随着科技的发展和互联网的成熟，市场上涌现了很多新兴行业，商品的零售也从传统的百货公司转移到线上平台。现在，线上零售平台正逐渐取代传统零售成为消费者购买商品的第一选择。

2018年，历峰集团斥资53亿欧元，买下全球最大的奢侈品电商平台YNAP。而YNAP本身就是意大利电商平台YOOX和英国知名奢侈品电商平台MR PORTER强强联手组合而成的。2017财年，YNAP销售额就已高达20亿欧元。目前YNAP与阿里巴巴成立合资公司，平台的上千个品牌将入驻天猫。

↘YNAP旗下电商平台NET-A-PORTER官方网站

目前看来，历峰集团的战略性投资颇具前瞻性，显然已经抢先占据了奢侈品电子商务的新零售高位。YNAP带来的新式销售渠道将进一步拓展历峰集团旗下品牌的消费群体，也将帮助集团为当下时尚零售变局进行年轻化转型。

从数据资料和商业逻辑上显示，商业并购是时尚行业发展的必经之路，而并购本身也是利润与风险并存的商业行为，下列企业就为我们提供了正面的例子，告诉我们怎么去利用并购实现销售和利润的增长以及企业架构的升级。

如何正确利用并购

LVMH集团是世界第一大奢侈品集团，现任集团总裁Bernard Arnault带领LVMH集团通过并购，一步一步成为时尚界巨头的核心人物，那么他是怎么搞“并购”的呢？

首先在收购时机上，LVMH完全遵循了商业规律，在经济周期处于谷底时，以较小代价收购被低估的奢侈品牌。LVMH历史上经历的两次较大并购重组潮均发生在经济低潮期，一次发生在1987-1988年。1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷。Bernard Arnault就是在1987年股价下跌的时候大量购入LVMH的股票，1988年持股29.4%，并在四个月以后正式掌管LVMH集团。

↘纽约时报1987年刊登股市大跌的报纸版面

另一次发生在2000年前后。1997年亚洲金融风暴大大削弱了亚洲有钱阶层的购买力，尤其是奢侈品亚洲头号买家日本1996年以来经济持续走低，造成奢侈品行业销售规模减少1/3，每年萎缩约108亿美元的市场。而2001年发生的纳斯达克股市崩盘和美国“9·11”事件使消费者信心下挫18%，消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。此外，欧元升值、日元和美元贬值更是加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力。

这样一来，经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值和股价，极大地降低了LVMH的收购所花的成本。LVMH于2000前后一口气收购了包括FENDI、MARC JACOBS等多个奢侈品品牌。

↘FENDI 2020SS Campaign

在收购后，集团在各品牌保持相对独立的同时，共享集团渠道资源，发挥协同效应，而且着力打造LV等核心品牌，带动集团所有品牌的价值提升。据我观察，LVMH有一个自己的整合法则：挖掘品牌历史 ——勾勒品牌特质寻找合适的设计师表达品牌基因 ——理顺销售渠道 ——营造市场形象。

↘ 被并购前的CELINE广告（左上1972年）

↘ 被并购后的CELINE广告（右上1992年）

↘ Phoebe Philo时代的CLINE广告（左下2017年）

↘Hedi Slimane时代的CELINE广告（右下2019年）

在LVMH接手前，CELINE的销售额不断下滑，亏损额达1600万美元。集团任命LV的二号人物Jean-Marc Loubier担任CELINE的负责人。Loubier上任后做了几项变革。首先，挖掘该品牌的历史——CELINE在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，CELINE随即被Loubier包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。其次，将CELINE先前以服装为主、以皮具为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品，让收购前亏损1600万美元的CELINE重新开始盈利。

除了LVMH、开云这样传说级别的天团，一些新兴时尚集团也有着对并购不一样的理解。像意大利奢侈品集团OTB，也通过并购将自己的艺术美学商业合理化，将MARNI、VIKTOR & ROLF和MAISON MARGIELA这些小众的独立设计师品牌归于麾下，并给予它们最大限度的商业支持。

↘OTB集团老板Renzo Rosso的闪电妆

OTB的老板是牛仔裤巨头DIESEL的创始人，在创始人Renzo Rosso运营下，DIESEL始终保持着创新能力和商业潜质。在处理并购回来的设计师品牌时，Renzo时刻保持着高度的警惕性，在为品牌提供商业资本辅助的前提下，尽可能地保持品牌创意的独立性。

↘荣获D&AD设计奖的DIESEL 2019 Campaign

而最为重要的是，他为品牌物色的设计总监们也能很好地在融合品牌个性的同时增强品牌的商业竞争力。因为发表了不当言论，几乎身败名裂的John Galliano被Renzo请来成为MAISON MARGIELA的设计总监，成功地让过去这个较为小众的品牌实现了销售额的突破，且升级改造了一系列爆款单品。

↘MAISON MARGIELA经典单品“Tabi”鞋

↘John Galiano改造的"Tabi"平底乐福鞋（上）和凉鞋（下）

国内独立设计师品牌日趋成熟，可以想象，日后它们也会进入国内或国外财团的并购计划清单。国内企业对时尚市场的并购将会刺激设计师品牌的发展进程，面对更广阔的零售渠道、更加稳定的资本支持，能为国内设计师品牌提供更成熟的平台，专业的运营体系能帮助品牌巩固商业价值，逐步建立起更大体量及更具国际竞争力的时尚集团。

所以想要通过并购进军主流时尚市场的企业，同时肩负着重大的压力和使命：能否从本质上改变国内企业于时尚市场的地位接管话语权？能否成功引入国际性时装品牌为国内时尚市场带来标杆性的引领作用？能否通过并购行业内不同类型企业（供应商、成衣、工艺）来扶植本土时尚品牌的发展，培育具有国际竞争力的时尚品牌？这些应该已经是中国时尚从业者和投资者早就开始考虑的问题。

— THE END —

免责声明

此文和图片转载或改编于网络，版权归原作者所有，若不愿转载，请通知我们予以删除。我们对文中观点保持中立，仅供参考、交流之目的！