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北极光创始管理合伙人邓锋

VCPE参考（vcpecankao）原创

作者 | 管丢丢林仲平

1981年，18岁的北京人邓锋考进了清华大学无线电系。

从77级开始，清华的无线电专业就在创造传奇。77级的展讯创始人陈大同、85级璀璨如群星的芯片企业家群体，包括赵伟国、虞仁荣、赵立新等。所有这些人都和一个人有关联，那就是邓锋。

邓锋的中心地位，来源于他的双重身份：之前，他是一个标准的硅谷式颠覆创新的硬科技创业者；之后，他专注于投资和他有着相同特质的中国科技创业者。

清华电子系的毕业生，大多像邓锋这样。因此，邓锋所创立的北极光可以说是典型的清华系VC。

北极光这支清华系VC是如何炼成的？邓锋就是最好的答案。

01

校园创业启蒙

美团王兴的创业，让人们对清华校园创业的风格有了很深的印象。清华的校园创业氛围从改革开放之初便非常好，早期大多善于搞硬件创业，这与该校的工科氛围有很大关系。

邓锋开始创业是在1986-1988年间读研究生的时候。那时，清华毗邻的中关村地区流行一本书《硅谷之火》，这本书描述了硅谷创业的故事，感染了一大批中国创业者。雷军就多次提到过这本书对他的影响，他是在武大图书馆看到的，而邓锋更折腾一点，向别人借来看的。

在中关村，邓锋做起了维修电脑主板的生意。他淘来国外废弃的电脑主板，在学校租房，找低年级学生来做维修，这个活儿简单，做完了，钱他和维修的人对半分，一人一百。邓锋赚钱很快，一个月能赚一万左右，被称为“清华首富”，而他彼时他的父母一个月不过赚100块钱。

邓锋的生意，在当时清华的硕士博士里算简单的贸易类生意，赚的是二手设备翻新之后的差价，这种生意在物资短缺的年代很流行。如果按照这个路线发展下去，邓锋很有可能像其他创业者那样，成为一个更为注重模式创新的本土创业者。

1990年，邓锋在北大的女朋友要毕业了，早已毕业两年还在中关村创业的他选择同去美国读书。两人辗转到了硅谷。1993年，邓锋加入了英特尔研发CPU芯片。这一十分硬核的职业选择，为之后邓锋的转型埋下了伏笔。

02

硅谷之火

1997年，邓锋放弃了英特尔的股票期权激励，联合在思科工作的同学柯严、在一家网络安全公司做事的清华校友谢青，三人一起成立了网屏NetScreen公司，专注企业级安全服务市场。

三人一个搞芯片、一个搞网络，一个搞安全，搭配和绝大部分网络安全的公司是不一样的。其他公司人力成本压在安全上，但网屏不一样，邓锋认为安全业务是一系列网络协议组成的，因此人力配置上，网络和安全一样多。

在硅谷竞争激烈的环境里，邓锋已不是原来那个颇有倒爷气质的邓锋了，他变成了一个标准的硅谷式的创业者，他想问题的思路发生了很大变化。

网屏干的是网络安全业务，这个业务市场已经有了，而且竞争激烈，思科是一个竞争力很强的巨头。那么该怎么办？

邓锋将他的创业优势，总结为两点：

1、技术创新：用芯片去搞网络安全，这直接从底层完胜了只着眼于软件创新的安全公司，网屏直接把软件防火墙升级到了硬件防火墙；

2、商业模式创新：做芯片要依赖于下游系统商来卖产品，不了解客户，网屏选择了直接下场出售装了自己芯片的系统。

基于两点创新，网屏的中国工程师团队每天熬夜干，速度极快，很快在市场上取得了成功，并在2004年以42亿美元卖身给Juniper。

实际创业过程没这么容易，硅谷最难的问题，是怎么留住人才。邓锋开始创业期间正处于美国的互联网泡沫时期，美元满天飞，员工的去处很多，有时入职一家公司可能抽中保时捷。

邓锋与员工交流遵循坦诚原则，战略问题上及时沟通，“不装酷”，能够承认自己的错误。网屏的老员工回忆，邓锋是一个很重情义的人，大家都喜欢他。

这是邓锋作为一个华人在海外创业的很大优势。后来网屏上市后，邓锋意识到员工需求的重点变成了希望有挑战，希望学习新的东西，希望没有办公室政治，他及时回应了这些需求。同时，邓锋在战略上依旧保持清晰，甚至要让保洁和门卫都能听懂。

邓锋这次创业，基本奠定了他的商业观。邓锋在各种场合都强调创新，他对创新的理解不是一般VC理解的商业模式创新，而是基于很深的技术底色。

后来成为投资人后，邓锋最喜欢的创业项目是类网屏的公司：在已经存在的，高速发展的市场，采用技术或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。

以网屏为模板，邓锋总结了这类创业的优点：

1、现存市场而不是潜在市场：前者已经被验证过了，客户已经定义好了产品，创业者专注产品创新即可，但后者需要教育客户，这两种市场的开销，起码差了三倍；

2、大市场：赛道不能太小，市场规模必须得上去；

3、高技术壁垒：技术壁垒保证了进入门槛和之后整合的能力。邓锋举例说，太阳能光热毛利极低，第一名市场份额只有一两个百分点，整合费劲，风投没法投。

邓锋说的这三点总结起来，恰好符合克里斯藤森的“破坏性创新”概念：对现有市场需求基于低成本技术的新产品替代。

2004年，硅谷的VC来中国考察，考察完大家都很兴奋。受这波热潮影响，邓锋于2005年回国，成立了北极光。

03

在中国投硬科技

邓锋在中国创立一个新基金，有得天独厚的优势：他的LP，都是NAE、普林斯顿大学基金会这些美国基金，存续期很长，能够接受14年甚至更长的时间。如果延期，GP是不收管理费的，资金成本更低，他们也更愿意长期持有以期高回报。

美元基金天生适合投资硬科技，但同期成立的许多美元基金，在早期基本上鲜少有投资硬科技的，他们中的大多数，多关注中国的互联网产业，即便技术投资，也多半选择跟风。

硬科技的门槛本身是比较高的，面临很高的学习成本。一个没有做过科技公司的人，光是弄懂科技产业链就需要很长时间。而且，硬科技的圈子多以技术为立脚点，圈内的语言完全换了一套，要融入这个圈子，难度很大。最重要的是，当时中国的产业链，还停留在“贸工技”的阶段，要从泥沙中鉴出黄金，难于登天。于是，理性的基金策略就是，要么跟着热度走，要么完全不投。

当邓锋创建的网屏公司成功后，他在硅谷的华人工程师里已经成了家喻户晓的传奇。随着硅谷工程师在千禧年后纷纷回国创业，邓锋成了最懂技术创业、在技术圈里最有声望的投资人。

在这一背景下，邓锋很早投资了展讯、炬力，这两个公司都是他的老本行——芯片。而两个公司的创始团队或背后的股东，都和邓锋很熟。

在早期，邓锋表现出了对于硬科技投资的极度专注。北极光第一期基金只投了汉庭一个消费项目，二期只投了酷我和百合两个消费项目。

这种专注是比较痛苦的。邓锋离开网屏后，一批属下纷纷创建了新的网络安全公司，邓锋非常自然地成了他们最早一批的投资人。

在邓锋的投资组合中，他的清华学弟罗东平2006年创建了山石网科，2007年北极光就投了。投了之后，邓锋发现企业服务的特殊之处：首先是中国的产品局限于本土市场；其次是“比较黑暗”，需要依靠关系打通销售；最后，客户主要是大企业，如果和运营商签，服务的账期非常长，高达两年，许多2B企业就这样被“糟蹋”了。

在这样一个劣币驱逐良币、市场环境野蛮生长的产业，成长起来是不容易的。随着商业环境的变化，中小企业对于管理效率有了更多需求，企业服务产业才逐渐发展起来。而山石网科直到2020年才上市。北极光在这个案子中，足足待了13年时间。

随着时间的发展，邓锋逐渐将视野扩展到了医疗行业。与芯片行业类似，这个行业同样有众多归国华人科学家或工程师创业。

依据在硅谷时创业总结的破坏性创新法则，北极光确定了一个投资原则：看好大方向和团队后，在风险很大的时候占大股。一旦投中，回报会很高，但要求艺高人胆大。因为医疗对邓锋来说是一个陌生的行业，北极光进入这个行业经过了以下阶段：

1、2009年，投资中信医药，进入医疗行业；

2、2011年，成立医疗健康投资团队，从医疗器械看起；

3、2013年，进入高通量基因测序技术；

4、2015年，开始投创新药。

邓锋投资的顺序是按照他的认知圈的变大而逐渐扩展的，只有在确定弄懂的情况下，邓锋才会大胆出手。医疗器械与他原来的创业十分相似。邓锋拿心脏除颤器举了个例子，他认为除颤器本质是一个由芯片、软件和算法构成的嵌入式系统，商业化涉及到的供应链管理与质量管理早已轻车熟路。因此，除颤器就像网屏在医疗领域的一个镜像。

在占据了医疗器械这个中游环节后，北极光开始往上下游渗透。医疗器械在大行业中的位置，类似于邓锋创业所在的芯片行业。从芯片这个中游行业，邓锋自如地展开了对上下游的探索，在投资芯片行业后，邓锋开始投资下游的云服务、上游的芯片材料。

由此，北极光形成了独特的四字投资秘诀：科技、早期。