很多创业公司会遇到类似的困惑，实际上由于市场竞争的激烈，国内很多创业公司不同于欧美国家，可以坚持专业化战略，迫于生存的压力不得不去卖那些热销产品。特别是对于连续创业者，专业化和多元化不再像想象中的那么简单。

创业公司多元化的思考

专业化还是多元化的困惑一般会出现在两种情况中：一个是旧业务遇到了瓶颈；另一个是另一个看到新的商业机会。

旧业务遇到瓶颈时，实际的问题是应该继续坚持下去还是迅速转型？如果选择坚持专业化，那如需要思考何克服困难，如何解决现金流等问题。当然如果是无法解决的问题，如赛道、市场、市场成熟度等，并且短期内也无法突破的，又如何转型？等问题。

发现新的商机时，则需要思考是否现在应该做？这是一个真实机会吗？如果新的商机确实很好，公司当前的组织能力和资金是否可以持续支持？等问题。

如何理解多元化战略

多元化战略是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。企业在选择多元化战略时，常常是为了分散专业化的风险，或是为了充分发挥企业资源的效益，但却很少考虑多元化的风险性。

多样性是成熟公司的发展选择。因为单一业务往往无法支撑成熟公司的复杂的生态系统。这适用于国外FAANG以及国内BAT和TMD。

传统业务的公司一般选择纵向多元化，也就是供应链上下游；而互联网公司则选择横向多元化，通过流量，支撑多元化的业务变现，变现效率会更高。从新经济的角度来看，大多数超级公司最终将实现多元化。

原则一：公司早期阶段只有专业化才能立足

根据企业生命周期的理论框架和第二条曲线，企业一定会经历生命周期。如果不提前布置新业务，由于业务生命周期的结束，公司可能会在组织的生命周期中遇到挑战。

由于每个公司处于不同的生命周期阶段，因此专业化还是多元化自然会差异。许多初创公司在早期阶段所面临的问题是缺乏人才和资源，因此分散精力是不合适的。公司要在早期阶段开展多项业务是不现实的。

如果公司的主营业务没有问题，在面对专业化和多元化的时候着重考虑两个因素：组织效率和资源效率。

对于组织效率。主营业务没到上限时，应该尝试集中精力。在采用多元化策略的同时，使用事业部机制时，要采取职能化中台管理，即使职位之间存在一定程度的竞争或重复，这也是可以接受的：如果每个人都朝着同一方向发展，则必须形成切身利益的关联；如果反向，它还可以激发组织的智慧并提高组织的效率。

对于资源效率，当主营业务没有达到上限时，随着生产资源的不断投入，主营业务获得更高回报的可能性很高。因此，从投入和产出的角度来看，通过不断扩大壁垒的规模，资源效率会更高。

原则二：主业遇赛道危机要尽早转型

公司的主要业务遇到危机，尤其是赛道危机时，会有很多问题产生，如时间成本，发现机会本身就需要时间，验证并抓住机会也需要时间，布局更需要时间。更关键的是，巨大的适合自己的机会少之又少。又如组织惯性和缺乏信念。组织内的信念不足会产生不相信，就越做不出来、就越不相信转型的方向。

因此当一家公司遇到轨道危机并选择转型时，CEO必须亲自挂帅，如果直接交给员工去做，持有怀疑态度的团队去做新业务是很容易失败的。

原则三，在同一赛道内多元化

企业很难进入一条新的赛道，理想的情况是新旧业务走在同一个赛道里，以便旧业务可以驱动新业务成功。如果新业务成功，也将有助于加强旧业务的壁垒并实现协作多元化，在某种程度上，协同多元化也是专业化。

广义专业化不是脱离主业的多元化，比如海天酱油除了酱油，还做了醋、料酒和其他调味品；海底捞除了开火锅店，还卖自己的火锅底料；美团除了团购，还做了外卖、酒店等等其他业务。

企业如何做好多元化？

在多元化的过程中，创业企业可以参考的思路可以是：

其一，外部环境分析。

其中例如市场调研，整个市场是否向上走？趋势上扬，政策利好。产品是否是刚需？复购率多少？高频使用？又如市场的壁垒的优势是什么？是否具有渠道优势，是否具有技术优势？是否具有客户资源？还有供应链的优势是什么？能否掌控我的供应链？等一系列的问题。

其二，优化组织架构。

一方面，要从职能方面训练业务领导者，企业的多元化最终会形成中台的组织结构。必须从对原始职能领导者中的培训和保留人才。

另一方面，建立组织共同体。当企业与其组织，人才和策略进行协作时，最终会形成一个共同体，“使命，利益，成长“这三个是必不可少的。

其三，创新与持续发展。

创新与持续发展是大多数公司都会遇到的问题，因为每个人都很难认识到自己的缺点。只有当他们的认知得到提升时，他们才能知道自己的缺点。因此，创业企业还必须借助外脑去实现自己的发展空间。

小结

无论公司是专业化还是多元化，实际上在每个阶段都能获得更好的系统性成功。最重要的是在企业发展过程中，专业化和多元化战略规划都应根据企业当下的发展阶段相应地制定战略与配置资源，毕竟这个选择一旦正确，后面的商业模式、运营策略、技术开发、市场推广、团队建设都将事半功倍。