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编者按：

《致敬财能创变者》系列试图寻找到那些具有创变精神的财务领袖，邀请他们和这个时代对话，听听他们的思与行。我们希望，在他们的每次选择和成长经历中，找到财务人决胜未来的能力要素；我们希望，通过这些鲜活的个体串联连起这个创变的时代。

原创 | 朱伟强 张旻

编辑 | 和斌斌

来源 | 财大咖（ID:caidaka2019）

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在企业数字化转型的道路上，郑永强无疑是一位坚定的先行者。作为三井住友海上火灾保险(中国)有限公司的副总经理兼首席投资官、CFO，他率队设计和搭建的智能财务体系，已经成为众多同行竞相参观和学习的标杆案例。在与他的交流和对话中，技术和财务也始终如同DNA的双螺旋结构，在他身上紧密结合盘旋而上，呈现出某种内在的张力。他戏言道，自己就是一个“迷信”科技的理工男。事实上，这种“迷信”就一直成为他脚下的路与前方的灯。

从兼职股票分析到成为企业CFO

20世纪90年代初，电脑对于大多数家庭来说还是新鲜事物。

那些“286”“386”设备看上去还有些笨重，当时并没有鼠标运行，口令全靠人工输入，速度慢得像蜗牛；但是，对于少数IT拥趸者来说，它们却是十足的奢侈品。而家境优越的郑永强早早就拥有了这些高级配置，这也使得他对于IT技术有了某种天然的敏感性。

1993年，郑永强考入上海交通大学技术经济专业。 当时学校很多老师都 和证券公司合作，兼做股票分析工作。 由于郑永强在Excel制图等电脑技术上游刃有余 ，于是他就成了深受老师青睐的小助手。 郑永强喜欢把自己泡在上海图书馆，从《证券日报》等媒体期刊收集信息，进行研究分析，然后撰写稿件。 当时一篇8000-10000字左右的稿子，就能赚到1000元的稿费，已经超过很多工薪阶层的月工资。 这样的付出不但丰满了郑永强的钱包，也武装了他的头脑，最重要的是，培养了他对数字的敏感性以及财报分析等基本技能。

很多年后他回忆起这段岁月，开玩笑地说： “有志于干财务的大学生，其实不妨尝试炒炒股，通过对股票的分析，学习怎么去看基本面和宏观经济，学会解读上市公司年报。 炒股并不是为了挣钱，而是通过投资股票来印证你的逻辑思考和财务分析。 ”事实上，这正是非科班出身的他最终与财务结缘的非典型之路。 “我那时会跟老师去见一些上市公司的财务总监。 在交流过程中，他们渊博的知识深深吸引了我，也让我锚定了自己的职业方向。 ”

郑永强关于职业的思考还不止于此。 当时的他在行业选择上也有了自己的想法。 他解释说： “我在上海图书馆帮老师做分析的时候，看了很多金融行业的资料，发现国内外保险行业的发展对比悬殊，也就是说，中国保险市场未来的潜力是巨大的。 而在保险行业做财务，也是一个很理想的选择。 因为进入门槛比较高，竞争对手会比较少。 在保险行业，我相信自己一定能找到发挥的舞台。 ”郑永强的这个判断恰好踩在了一个新时代的节点上了。 也就是在这一年的年底，中国保监会成立了，中国保险行业迎来一个突飞猛进的增长周期。 据统计，1998年中国的保费收入仅有区区1251亿，到2019年却已飙涨至4.26万亿元，21年间增长了30余倍，迅速超过日本、英国、法国等，成为仅次于美国的全球第二大市场。 而郑永强在大学毕业后不久，也迅速抓住机会进入了保险行业。 他先后在中宏保险、生命人寿、丰泰保险、信诚人寿等多家大型保险企业任职，从基础财务岗位干起，一路狂奔苦干，并于35岁被日本最大的保险公司三井住友保险看中，成为三井住友在中国开疆拓土的财务掌舵者： CFO。

扎根保险，且思且行

作为扎根保险领域的资深高手，郑永强对财务有着自己独特的理解。“财务人员必须要有对数字的敏感性，要有数据的逻辑思考能力，这些其实都可以在大量的工作训练中培养。”郑永强以我们三井住友中国为例介绍说，“相比于其他行业，保险公司的产品线无疑更加复杂，对于数据分析的要求也会更高。目前，我们公司在中国的体量并不大，但是也有74个产品，总共涉及1909个条款。对于财务来说，我们的分析需要细化到每个条款是不是赚钱。如果把各地区各分公司的条款全部罗列出来，一个月大概需要形成2000页左右的报告。”因此，如何为企业管理层和各个业务线提供更快速、更系统的报告，让他们能便捷的得到所需的数据分析，真正运用数据来创造价值，是郑永强的团队每天都在思考的问题。

除了数据分析，保险公司还需要有更强的风险管理能力。“我们发现中资公司是从2016年以后才开始真正重视风险管理，但是我早在2005年就开始筹建风险管理部门，一直到现在风险管理都是我负责的工作重点之一。保险公司的CFO很多都是从财务或者精算出身，就是因为他们对风险管理的技能要求更高。一旦公司有新业务出来，你就要有新的风险控制的想法。”郑永强感慨地说。

毋庸置疑，对于郑永强来说，三井住友是他倾注了最多情感和精力的公司，他在这里迄今已经服务了十个年头，而这家日本企业也给他注入了不一样的管理思想。 在全世界范围内，日本企业的精益管理都是为人称道的，郑永强对此感同身受，他分享说： “日本企业非常注重企业制度的规范性，以三井住友为例，2019年仅资金管理部就修订和新增了36个制度。 这对于很多企业来说，可能是不可想象的。 而在具体员工行为上，公司也非常强调细致严谨。 同样一件事情，很多中资企业也许要求做到90%就可以了，但是日资企业一定要求做到99.5%，甚至100%，只有经过反复打磨才能最终交差。 这也是为什么六西格玛能最早在整个日本流行的重要原因。 ”

目前，郑永强在三井住友保险分管公司的财务、精算、风险管理、投资、信息技术等不同的业务版块。 “一专多能”已经成为他鲜明的职场标签，也让他对财务的未来发展有了不一样的洞见。 郑永强引用某国际会计机构的研究成果表示，财务未来应该向三个方向转型：其一是数据科学家（Data Scientist），负责数据治理、计划、结构、应用等数据管理工作；其二是业务合作伙伴（Business Partner），从价值、理念、动态、应用等方面设计业务模型；其三是财务领导（Finance Leader），从驱动因素入手，进行分析，形成报告，为企业创造价值。他笃定地说： “未来的企业变革，一定来自于后台驱动前台的变化，而后台驱动前台的变化，运用的是高科技手段。 ”

在不断的摸索和实践中，郑永强也逐渐把自己的思考沉淀成文字，先后出版了《世界500强CFO的财务管理笔记1》、《世界500强CFO的财务管理笔记2》、《让财报说话——世界500强CFO带你轻松读财报》等作品。 与此同时，他还担任了国际注册专业会计师协会（AICPA-CIMA）全球董事会董事、英国特许管理会计师公会（CIMA）全球理事会理事、亚洲金融协会智库专家、亚洲金融协会金融科技专委会委员、中国保险资产管理协会风险控制委员会委员等社会职务，在各种各样的行业研讨、高峰论坛等场合，都能看见他交流的身影。

数字化的坚定先行者

2020年初，一场突如其来的新冠病毒扰乱整个商业社会，大量企业被迫停工提产，损失难以估量。但是三井住友保险中国公司按照正常计划在2月3日复工，始终保持着7*24小时不间断运营。他们是如何做到的呢？郑永强自豪的介绍道：“这些都源于三井住友保险稳健的风险管理和内部控制体系（Risk Management & Internal Control）、严谨的业务持续营运计划（Business Continuity Plan），而更为重要的是业务流程智能化和自动化（Hyper Automation）变革，这些恰恰都源自于“后台驱动”的企业管理变革。”

郑永强是企业数字化的坚定先行者。 他认为，CFO完全有能力去牵头设计企业的数字化体系，因为系统产出的是数据，而有效的数据需要CFO去全盘管理。CFO最有资格知道哪些数据是好的数据、哪些数据是不好的数据，也最明白源头数据是哪些，如何把相应系统搭建起来。事实上，正是他领导了三井住友保险中国的数字化转型，从后台运营帮助企业成功实现了端到端的流程，更为重要的是，通过新技术的应用，他们的财务管理和控制实现了实时化和智能化： 通过自动化公司实现了远程办公和远程管理； 为销售端做了“销售驾驶舱”，让销售数据可以帮助销售部门提升业绩； 通过电脑端、IPAD端和手机端的管理系统，让管理层能够360度实时掌控整个企业的运营信息。

郑永强坦言，这些成绩离开不开三井住友一直以来的创新基因。 三井住友的日本总部非常注重在科技创新方面的投入。 比如，从2015年到现在短短几年间，三井住友就收购了400多家初创企业，涉及了大数据、人工智能等各个领域。 郑永强既源源不断地从总部汲取先进经验，同时也因地制宜构建更适合中国的数字化方法论。 早在2014年，三井住友日本就开始引进了机器人流程自动化（RPA，Aliyun Robotic Process Automation），将人力资源从重复的劳动中解放出来投入更有价值的工作。 2016年，郑永强开始推动这一技术在中国的落地应用。 他带领的团队在推进企业数字化时更讲究“短平快”，他们甚至比母公司更早地应用部分技术模块。

在谈及这些技术话题的时候，郑永强更像一名IT专家，而非CFO。 “我们采用了敏捷式的项目管理和瀑布式的开发，不像母公司那样要求100%完美以后才能上线，我们先开发70%，完成就上线，然后再开发剩下的。 通过几轮迭代，至少能够完成95%。 所以，我建议中国企业在推进数字化转型的时候，不一定要求完美的解决方案，而采取快速迭代的敏捷开发模式和管理模式，这样我们才可能跑得快一些。 而我们的这些尝试也得到了日本总部的高度认可。 ”

数据、流程、场景，是郑永强在设计数字化体系时思考的三个关键词。他说：“所有的金融创新，都需要依托业务场景；所有的业务场景，都离不开数据和流程。很多人在规划数字化体系时，先想‘我现在手头有哪些数据’，其实应该反过来想——未来应该产生哪些数据？到底哪些数据是驱动公司业绩的？产生数据的是流程，因此，在设计数字化体系时一定要重新思考运营流程。从数据反推流程，从流程反推场景，抓住关键数据，数字化体系的建设就会细致得多。”

郑永强期待真正的数字经济时代的到来。他认为：“我们只是在信息化高度发展之后，有了这些高科技手段，得到了更多的数据，也更容易得到数据。从4G到5G，这些技术还会更替，这个时代一定还会发展。这对CFO的智力、能力的要求，都比以前要高，尤其是对数据的挖掘、对数据的理解，以及对业务的理解。”

“我们CFO要随时做好担任CEO的准备。”郑永强强调，“这不是‘上位意识’，而是‘危机意识’。当技术不断进步、市场不断发展，公司业绩的增长会越来越困难，此时企业的数字化管理工作会越来越多。CEO一定要用数字去管理公司，而不是用梦想去管理公司，这个大饼是数据化的。这个时代需要越来越多的CFO走向业务一线，想出新的商业模式、新的数据模型，并不断去做评估。这是被逼上去的，但你不准备好这些技能，连被逼上去的资格都没有，直接被淘汰了。”

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