文/余若歆 编辑、排版/傅晟本文约4000字，预计8分钟阅读完毕

商务君按：刚刚过去的2020年，纸质书市场规模达970亿元，还出现了同比下滑；反观同样是做内容的知识服务平台，仅一家公司就动辄融资上亿元，估值几十亿元。传统出版该怎样拓展内容生产的空间？

过去5年，几乎是一年一个新风口。2015年，社群营销火了；2016年，“知识付费”元年来了；2017年，融合发展要求进一步深化；2018年，出版机构重新定义知识服务；2019年，视频营销开始发酵；2020年，直播带货成为新的卖书方式。

每当一种新的内容形式和传播渠道出现，保守的出版人多半都是“狼来了”心态——不靠谱、又瓜分传统出版的蛋糕；但也有很多开放的出版人，在这些新入局的内容同行身上学到内容产品打造、内容运营战略、用户服务思维建设等多方面的新思路。

在书业上游，若要为过去5年选择一个对传统出版影响至深的关键词，必定是知识付费，或者用知识服务来形容更为恰当。以“得到”、十点读书、凯叔讲故事、樊登读书、吴晓波频道、知乎等为主的互联网内容平台，不仅让知识付费这只“猪”飞了起来，对于书业的重要意义在于，他们重塑了内容的生产和传播逻辑，围绕用户生产了一批自带互联网基因的内容产品，在丰富内容产业生态的同时，也倒逼着传统出版行动起来，寻找“知识”的新增量。

内容生产的逻辑和模式变了

在遭遇新冠肺炎疫情“黑天鹅”的2020年，互联网内容平台却频繁兑换着自己的市场价值——2020年2月，“凯叔讲故事”宣布完成C+轮6600万美元融资，这距离其获得5000万美元的C轮融资仅过去7个月；9月，“得到”“罗辑思维”的母公司北京思维造物信息科技股份有限公司在创业板发行上市获得受理，其拟发行不低于25%的股份，计划募集资金10.37亿元；12月下旬，知乎曝出正在准备IPO，根据天眼查信息，目前知乎已完成8轮融资，总融资金额近9亿美元。

凯叔讲故事官方账号

从2015年到2016年，知识付费的风口开始，到即将迎来“知识付费第一股”，我们看到，知识作为一门“生意”的玩法已完然不同。在并不拥有读者资源，也并不具备内容存量的基础上，以“得到”为首的互联网内容平台，通过对内容资源的重新整合、包装，并通过新的分发渠道，沉淀了一批垂直化的知识用户，同时获得了变现能力和市场价值。

得到App Logo

时间倒回2015年时，出版业还在为“罗辑思维”从自媒体发展成为一家重量级的新兴图书社群电商而唏嘘。罗振宇曾不止一次地说过，本质上“得到”们做的其实就是出版的生意，而其倡导的为终身学习者提供通识教育及技能培训服务，也就是在教育、培训、内容几大知识经济上打转。而现在，该公司的主要产品形式包括线上的课程、听书、电子书，线下的“得到大学”“时间的朋友”跨年演讲等，同时，其自出版业务“得到图书”积累了近30款产品，还开发了“得到阅读器”等，成为一家融合了传统出版、数字出版、知识付费、教育培训的“新物种”公司。

得到App商城

纵观吴晓波频道、十点读书、凯叔讲故事等平台，也基本是如此，线上线下联动，课程和硬件配合、用户维护和私域流量构建，形成一个全新的知识服务商业模式。在这个过程中，除了最基本的内容版权合作之外，出版机构也通过自主打造付费课程放到平台售卖，通过小程序、小鹅通、有赞以及自建App等知识服务平台等，持续优化纸质图书之外的内容产品生态。同时，在内容产品策划的标准化、读者服务的精细化以及用户需求的即时洞察等方面，持续优化。

内容生产流程重塑组织架构

出版人一直在强调，图书是知识付费最古老的形式，或许还可以再加一个“最基本”。在移动互联网和智能技术的加持下，如今的内容生产已经变成一种知识产权运营，包含了文字、图片、音频、视频等不同介质，在线课程、数据库、学习工具等不同产品形态。

对于出版机构来说，是仍然选择做内容提供商，还是顺势转型成为知识产权运营商，虽然已经不再是一个选择题，但却囿于资源集中度不够、机制体制不够灵活等，转型程度不一。

从某些层面来说，当下讨论的，无论是数字出版，还是融合出版、知识服务，都是对出版业的内容生产流程的重塑，而这种重塑必然要求内部组织架构调整的跟上。市场化程度高的国有出版机构，如中信出版集团的“出版人平台”制度，集团分别从独立出版人、事业合伙人、外部出版人、社会化合作出版人4个层面进行授权管理，对内最大化发挥人才的能动性，对外“共享出版计划”则为独立出版人和小型民营出版机构赋能，实现品牌价值的最大化。此外，磨铁图书、读客文化、果麦文化等民营出版机构也通过主编制、合伙人制、产品经理制等模式，激发内部活力。

中信出版集团的“出版人平台”

在此，并不是说出版业优化管理架构，制定高效的管理模式都是受启于互联网内容平台，而是这些新型内容平台基本上已经形成了“前店后厂”生产模式，即实现自主生产内容、运营内容和渠道分发的“一体化”，加上标准化生产和运营（比如《得到品控手册》），统一优质内容的多形式开发（比如知乎建立知识市场事业部，加强出版业务、社区、读书会等业务配合作战），实际上为传统出版转型提供了一个规范化的样本，或者说，未来理想的内容生产链即“内容资源整合-产品打造-产品运营-用户服务-数据反哺生产”，需要构建新的组织模式。

这几年，不同出版领域逐步构建了知识服务的基本盘——大学出版和教育出版的在线教育平台，专业出版的数据库、垂直学习平台，大众出版的复合型阅读平台。

以华东理工大学出版社的“华理日语新媒体书院”为例，通过同名微信服务号、H5页面和App应用等构成了“华理日语新媒体书院”新媒体矩阵，目前打造了包含电子书、音视频资源、有声点读电子书等数字资源，以及知识付费产品，还反哺了纸质书出版。该团队采用的项目组制（包含项目统筹人员、策划编辑、融合出版编辑及新媒体编辑），也是目前出版社涉猎知识服务新产品的普遍形式，由点及面，调动传统出版社的转型。

华理日语新媒体书院

未来需要全能型内容生产者

如果说，几年前，大部分出版社还将希望寄托于“依靠垄断资源搭建专业平台，出售稀缺知识”来转型，经过这几年的发展，加之新冠肺炎疫情期间线上业务作用的凸显，“进化”思维逐渐渗透到内部。从传统的“小农经济”转变到真正的现代化作业，内容积聚模式、产品开发方式、考核激励机制、人才培养与引进、创新服务模式等方面的探索缺一不可。

过去，编辑被称为“杂家”，如今，复合型、全能型、产品经理型的编辑，不仅需要把控内容生产的各个环节，还要利用新的传播手段实现内容服务的精准匹配。就拿内容产品本身来说，也不再只是囿于文本本身，而是要考虑到内容产品的知识工具提供、操作菜单设计、用户使用测评、用户成长记录等多个方面，让知识或内容获取这件事变得更加及时、便捷。

在这方面，以“得到”为代表的互联网内容平台提供了一些可参考模式。有趣的是，当新的内容平台诞生，总是第一时间向传统出版社“挖墙脚”，传统出版人“出走”互联网公司称为前几年的一种普遍现象。当然，这些有“出走”价值的编辑，绝大部分是实力强劲的策划编辑，思维本身更与时俱进，上述的综合性技能更突出。

那么，互联网的内容生产与传统编辑到底有哪些不同？要想成长为全能型的内容选手，发力方向在哪？或许一些“出走”的出版人、互联网内容平台的合作者、以及新内容探索的前行者的声音有一些参考意义。

曾经是中国妇女出版社副社长的姜喆，如今转行到在线教育，曾经在出版社得到综合能力、全局视野、多年全方位训练的她，进入创业状态后，也在不断打破能力边界，她认为，只有突破职业宽度，让能力边界扩大，让自己长期处于成长性通道之中，才能不断增强面对风险和变革的能力。这也是她离开做得顺风顺水的原岗位的重要原因。“当你可以独立驾驭从创意到服务用户的全流程的协同，才能带出一个又一个有交付价值的产品，畅销只是水到渠成的结果。”

2017年，上海译文出版社副总编辑黄昱宁受邀成为“得到”的撰稿人，完成了从传统编辑到听书撰稿人的身份转变。在这个过程中，除了克服完成音频稿对于逻辑更清晰、表述更直白的转化，打造了自己的听书节目之外，黄昱宁对用户和平台的看法发生了极大变化。

比如，“得到”用户对于文学的阅读和喜爱，让她意识到普及文学的可能性还很大，读者对象不应该只是刻板印象中的文艺青年；作为写作者，与不同的思维、需求、想法碰撞后，也为她本人提供了全新的写作角度和深挖内容的能力。而“得到”每天听本书栏目本身对于优质内容的打磨，更让她意识到，传统出版和互联网内容平台的相辅相成性。

从阅读社群“湛庐文化庐客汇”的培育到微信服务平台湛庐FM，再到湛庐阅读App的上线运营，湛庐文化的数字化探索是从2014年开始，到现实现了除购买电子书、有声书、纸书外，还能获得参加精读班、收看直播、和作者随时互动、获得其他的学习产品、用户自组织生产内容等阅读服务，全面数字化转型稳步推进。也是从那时起，湛庐文化就建立了专门的“湛庐阅读”团队。以有声书为例，其形成了规范化的有声书制作流程，即声书制作手册。目前根据不同图书的内容含量和制作难度，制作一本有声书通常需要1-3个月，每个月能出版5-8本有声书，同时将有声书制作划分了不同的优先级，灵活调整进度，而这一切都需要有声书编辑这个专职专岗来把控。

综上而言，可以预知的是，随着出版融合和转型步伐加快，编辑的工种可能还会再细分，但全能型的肯定价值更高。甚至可以说，细分的是专业领域，具备策划选题、制作多媒体产品、营销推广、用户维护等多种能力的全能型是大势所趋。

而不论是编辑角色的转变，还是内部管理架构变革，一切以“人”为驱动力的前提是，内容生产跳脱传统的“做书”思维，从“我做什么读者看什么”向“用户需要什么我做什么”转变，这或许是互联网内容平台更快倒逼出版变革的核心命题。