绩效体系，又称绩效管理体系或绩效考评体系。绩效体系包括绩效计划制定、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈、绩效调整等部分，是可持续的动态企业管理工具。绩效根于价值，连于权责，成于执行。绩效体系往往是对企业经营目标的分解和分配，将组织压力和职能进行分摊，达到方向统一、步调统一、经营实现的目的。
科学的绩效体系，可以调动全员工作积极性，发挥各岗位优势，实现企业整体目标的可控；不科学的绩效体系则会增加工作负担，激化组织矛盾，减缓企业目标的达成。绩效体系的本质是量化企业总目标，以便于可视化、分阶段地分工配合落实。绩效体系是有效的工作过程管理工具，本应是员工的自发行为，但由于企业的组织性和个人的惰性，最终将其融入进了现代管理体系当中。
绩效体系迎合了企业创造价值的需求，有利于企业更好地进行资源配置，却往往容易成为员工的对立面和抵触点。因为绩效是员工薪酬中的可变部分，不论是否达成执行效果，从员工心理上来说，都会触发不安全感。因此国内很多人力资源从业者，在招聘中，最不想听到也最难回答的问题就是：“你们公司有没有绩效？”。这跟某些企业长期滥用绩效体系，造成雇员利益受损，以及国内用工市场的工作意识滞后有关。
作为企业，应坚持诚信、公正、负责的用人态度，摒弃投机、欺骗、高姿态的落后思想；作为员工，必须明白，在现有激烈的市场竞争环境下，企业的生存和发展是硬道理，大河没水小河干，自古以来，没有企业甘心支付无责报酬。最没有安全感的人并不是员工，而是企业家，天天如履薄冰，面对困扰，如鲠在喉。所以，想要优化国内的企业管理生态，企业家和择业者共同转变观念是关键。
绩效体系是评估员工价值兑现结果和推动企业总体目标实现的最有效工具。设计绩效体系的原则主要有五个：
1、迎合战略
绩效的设定应以战略为导向。
2、公正客观
绩效指标不能臆想，应有事实依据和数据支撑。
3、突出核心
绩效指标的选择需突出岗位的核心职能，以便诱发应有价值。
4、简单有效
绩效体系设计，不宜繁杂，指标不能过多，实施环节不能过多，否则会有反噬作用。
5、灵活可变
A.依据职责、岗位，建立部门指标库
B.设定评分规则，对指标完成情况进行打分。以80分为基准，分值每超过2分，权重下降1%；每低于两分，权重上升1%。核心指标可以设定最低权重值。
C.经过绩效考核后，将权重超过10%的指标列入新的KPI考核表，再整体调整，使权重相加等于100%，考核与利益挂钩。
D.非KPI指标不与利益挂钩，但考核周期结束也要做整体评价，根据评价结果，进行权重升降，周期循环，形成动态绩效机制。
绩效体系设计和实施的关键在于，绩效主体职能的确定、关键指标的明确和绩效管理的执行。绩效体系的实施分十步：
1、明确组织战略
企业战略是绩效体系的设计方向。
2、设定企业目标
根据战略，将企业目标数字量化。
3、目标分解、分析和分配
将目标按月度或年度进行分解，并分析目标的达成条件，依据条件，根据部门把目标进行分配。
4、清晰业务流程
业务流程是目标分配的重要根据。
5、梳理岗位职责，并确定各岗位关键职能
根据组织架构，将各岗位的职责梳理清楚，并将岗位的关键职能列为考核指标。
6、制作绩效考核表，并融入变量
用考核指标和企业相关制度，做出绩效考核表，并以上面的方法，做出动态考核机制。
7、制定绩效管理制度，并匹配申诉通道
将绩效体系以制度的形式制定出来，制度中应体现考核表、考核流程、执行措施、奖惩办法和申诉通道。
8、全员签字、统一思想
以绩效管理制度，自上而下，对全员进行沟通和反馈，无异议则全员签字确认。
9、试运行和调试
制定试运行周期，作为磨合缓冲。根据试运行期间产生的问题，对绩效体系进行调试。
10、正式运行
试运行过了以后，正式颁布实施。
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