今天为您解读的这本书叫做《这就是OKR》。OKR是一种目标和绩效管理工具，代表目标和关键结果。
目标是带有启发性的，就像远方的地平线，而关键结果则是要接地气，就像眼前要翻越的山峰。OKR能够提供聚焦、协同、追踪、挑战、不可能四种利器。在使用OKR的时候，需要坚守三条原则，避开过程里的坑。
在书中，作者给出了一个和OKR配套的机制，也就是CFR。通过使用OKR和CFR可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并且最终实现目标。作者呢把这个过程称为绩效持续管理。
在谷歌公司一个典型的OKR循环是从开年前四到六周，也就是每年的十一月中旬或者十二月初开始的，这个时候呢要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在十二月中旬，要确认整个公司一季度和全年的OKR，并且公布出来。
新年到来以后，团队就要开始CFR的第一个步骤，对话，围绕一季度的OKR进行充分沟通。第二个步骤，反馈，不断追踪和确认OKR的进展情况。最后到了三月下旬，就要根据OKR的完成情况进行打分，也就是CFR的第三个步骤，识别，就是要评价这个季度的OKR完成情况。为了更好的完成识别这个步骤，谷歌还设计了一套打分系统，这套系统自动产生识别结果，不能人为干涉。
打分的区间是0到1分，并且采取类似交通信号灯的形式。0.7到1分属于绿灯区，就是基本或者很好地完成了关键结果，下一步可能要设定更有挑战性的目标了。0.4到0.6分属于黄灯区，虽然取得了进展，但是没有能够完成关键结果，下一个周期还需要更加努力。0到0.3分属于红灯区，没有在完成关键结果上取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区，那很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。
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