企业不是家，不适合就得要离开，这话听起来没错，但是关键人员流失，就肯定不用不适合这么简单的理由来评判。
首先，关键人员辞职不管是因为无法做贡献或是做了坏事，还是因为所在环境让人待不下去了，那都一定和直接上级有关。
作为一家优秀的企业，与员工并不是简单的利用关系：你行就继续干，你不行赶紧走！
在华为有一个管理原则：员工犯错误，干部首先有责任。
总的来说，关键人员跟企业发生分崩离析的真正原因大多是：在工作价值观、企业身份出现了一个或多个偏差。
01
工作价值观
其实就是该如何看待工作，有的企业倡导“来了后就要为大家舍小家”，有的企业倡导“加班文化”，有的企业倡导“工作与生活平衡”……
不论对错，这是一个人在组织里能长期干下去就必须要接受的。
那么，关键人员甚至创业元老们怎么会产生工作价值观的差异呢？
他们本身就可能是工作价值观的创立者。
每个人都有自己的情况随着时间会变化，刚进公司时还是单身青年，恨不得吃住在办公室，但当有了家庭，有了孩子，父母年岁大了需要照顾时，情况就不一样了。企业没变，个人情况变了，不平衡自然出现了。
另一方面有些人员思想会发生了变化，例如华为提倡“艰苦奋斗”，但有些人成为干部后开始想要更多收益却不愿付出了，权力变大人也浮躁了……这都难免，人的条件变了，很多想法都会变。
作为领导者你必须跟随这些变化做出相应的改变，如果一直以极其严苛的标准来约束，往往适得其反。
企业工作价值观不能过于绝对化，每个人都有着多重身份属性，我们尊重为了事业牺牲其他一切的人，但并不能要求所有的人都抛弃一切只为工作，敬业就好。
关键人员流失不能全怪领导者，但是领导者也不是一点责任没有的。因为下属们的问题苗头出现时，你没有去协调、控制，甚至改变自己，就靠“你们要是哪天不行了就给我走人！”这样的压迫性话语是解决不了问题的，这不会让人改变，只会走到分崩离析的那一天。
02
成员在企业中的身份
一个人如何看待自己在企业中的身份，决定了他会采取什么样的行为和做法。但职位并不等同于身份，而是在于他如何看待自己在组织中的角色和自我认知。
当一个人对组织或上级产生不满情绪，首先是起源在身份认知的偏差上，这也是为什么管理不能只是下达目标和考核，而是要构建让人发挥作用的系统性方法，包括沟通、授权、激励等等。
例如某个人虽然被任命为高级项目经理，他的内心并不一定认为高级项目经理是在管控和协调资源等方面投入更多精力，公司认定高级项目经理是看专业能力、项目大小和业绩，这种身份的认知偏差会让其产生不满。
当然也同样存在很多这样的情况：关键人员在获得职位和权限后，不再有奋斗精神、以自身利益为重，甚至为此而牺牲组织的利益。这就是身份发生了变化，从为组织发展而努力的角色变成了懒惰、逃避责任、谋取个人私利的角色。
领导者必须要关注自己与下属在对身份的定义上是否有偏差。
如果上下级在身份定义上取得一致，会产生很好的配合效果，需要领导者有意识地进行关注，对其进行引导和调整。
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