文 | 杨蕾

在前面的文章 中，我们分析了代理商模式作为一个全新的汽车销售模式的特点，随着市场竞争、销售成本和利润的压力越来越大，OEM和经销商不得不主动考虑其销售结构和模式的重构。

相关的调研数据显示，对于汽车代理商模式，消费者和经销商由于观察角度不一样，所以看法不一，但已有传统及新车企开始尝试并初具成效。

那么，传统汽车销售模式如何才能成功转型汽车代理商模式呢？以下为转型的六大原则：

第一项原则

确立总体框架和组织目标

和任何重大变革一样，商业模式转型是要花足够的时间提前确立总体框架和组织目标的。这对于大型OEM尤其重要，特别是当OEM希望将代理商模式应用到多个品牌甚至全球市场时。

建议OEM企业采取试点推进的方式，可以考虑试点市场还是选择特定产品（如EV）。这可以显著降低OEM和经销商风险。因为大型OEM可以通过试点由小规模开始向整体渠道销售模式转变。

经销商网络也能从中受益，如销售新的电动车，因为车辆的残值可能未知或不够稳定。在此情况下，经销商作为代理商可以获得更大的财务安全性。这种情况也可称之为代理商过渡模式。

而像极星（Polestar）这样的新品牌，由于没有传统的经销商网络可以改变，从一开始就采用代理商销售模式，也不失为一种解决方案。

因此，代理商模式转型，并没有一个“千篇一律”的方案。

对于每个OEM和市场而言，至关重要的是形成一个适合OEM管理结构和经销商网络的模式。

第二项原则

确立企业组织模式

企业将销售策略与销售模式联系起来，对于实现销售目标至关重要。若要建立代理商销售模式，企业必须调整组织结构。为了成功实现销售模式转型，OEM必须调整其销售组织，从而随着各种产品和服务的发展，能够灵活地管理不同的销售模式。

代理商销售为OEM和市场带来了新的责任：OEM在接管资产和风险的同时,也接管经销商的业务流程和工作。

传统经销商模式向代理商模式转型过程中，大型厂商会有一个过渡代理商模式。不同销售模式中OEM和经销商的角色与责任也不同。现做表格对集中销售模式进行对比分析：

传统

销售模式

代理商

过渡模式

代理商

模式

经销商/代理商角色

以经销商名义运营

代理商以OEM名义运营

OEM角色

OEM通过经销商与客户发生非直接互动

OEM与客户直接互动

销售合同

OEM与客户无合约关系

OEM与客户为直接合约关系

报酬

经销商获取折扣和差价

代理商收取扣除折扣的佣金和额外产品的差价

代理商收取佣金和额外产品及服务的差价

价格

经销商设定价格，每个客户可能会有所不同

OEM确定价格，代理商对价格，产品和服务有一定程度的影响

OEM制定统一定价

车辆所有权

经销商拥有所有以其名义出售的汽车，因此承担风险

OEM拥有所有资产，直到客户签订合同为止

展示车

经销商负责经销商门店的展示车辆

代理商以优惠的融资率获得展示车辆的准备金

OEM免费为代理商提供展示车辆

库存访问

仅经销商库存

OEM全国库存

支付

由经销商处理

由OEM集中处理，并得到代理商的支持

开票和催款

由经销商负责

由OEM负责

数据所有权

经销商门店分配的不完整数据

OEM集中保存的数据（有被经销商使用的可能性）

为此，重新调整企业组织模式有助于更好地向代理商销售模式转型并能增强企业内部能力。例如，OEM和市场可能会需要增加新职能或将现有职能进行拆分以满足新业务或服务，也可以将职能重新分配给其他部门以便更好地协调和沟通信息。

代理商模式确定了OEM对销售渠道和价格的绝对控制权。随着OEM直接接触终端客户，新的销售模式为改善客户管理提供了机会。对于市场，OEM主要的新职责有：确定价格、销售渠道控制、市场营销活动管理、客户数据管理以及库存物流管理，包括订单计划和处理发票。

第三项原则

分析投资机会

进行销售模式转型，不能简单地从业务角度评估代理商销售模式的发展潜力，需要整体从业务增长预测，现金流分配，支出与收入比以及能否创造新价值等多角度分析。

代理商销售模式主要着眼于优化所有销售渠道的零售成本，并实现以数据为依据的决策并最终增加收入。分析投资机会，与其说是要优化销售模式，不如说是要帮助量化未来销售模式。

假设以一个OEM进行代理商模式转型作为案例进行投资分析。该OEM将

• 实施代理商模式（非过渡模式）

• 在所有销售渠道实施（经销商网络和新销售渠道NSC）

• 集中于新车销售（电动车与燃油车）

• 在中型市场中实施（约200名经销商）

• 在3～4个中型市场中实施

• 在一个中型市场中前期一次性投资80～100万欧元，包括：技术支持（IT布局、在线销售系统、分析）、业务支持（流程设计与实施、落地）、管理支持（共享服务中心、变革管理）

现从收益与运营成本两个方面，进行短期和中长期投资分析。

短期

（对利润会有负面影响）

中长期（5～10年）

（对利润有积极影响）

收益

总收入

微增长

增长2%～4%

销量

无变化。因对客户缺乏了解，短期内代理商对销量没有影响

增长2%。更多了解客户，能够识别流失风险高的客户，并通过单独的报价将其绑定到品牌上。这可以提高品牌忠诚度和复购率。

交易价格

价格略有上涨（约1%）。由于固定价格且无品牌内价格竞争。

增长2%。通过销售渠道跟踪和优化促销手段，可以动态调整价格需求功能。

售后和服务

无变化。因对客户缺乏了解，代理商的销售在短期内对售后和服务收入没有重大影响。

增长2%～6%。利用客户数据，可以在销售过程中识别客户需求，为客户提供个性报价（NBO，next best offer）

运营成本

总成本

上涨约1%（进口品牌车企3%～6%）

降低6%～8%

市场营销支出

上涨约1%（进口品牌车企3%～6%），因为新销售渠道需要做营销。

降低1%。通过集中营销活动，可以更优惠的价格投放广告且扩大覆盖面。此外，通过集中的营销活动管理，客户不会收到多种渠道重复信息和无关信息。

人力成本

上涨约1%（进口品牌车企5%～10%）传统销售模式中的资源在短期内无法由代理商模式替代，需要并行运营。

降低6%～10%。通过流程自动化（新销售系统），消除价格谈判和共享服务中心，可以减少零售中的销售人员。

库存成本

建立和调整库存物流体系成本及日常运营维护成本。

下降1%～2%，通过销售漏斗跟踪提高订单需求预测，因此可以更好地平衡当地需求波动。

采用代理商模式，其集中管理的协同效应除了提高效率外，也增加了收入。从长远来看还可以实现节约成本。

尽管许多功能是单独处理的，但代理商模式可以通过集中关键功能来获得协同效应。通过联合数据管理，共享服务中心可以更高效地运作360°客户画像。除了共享服务中心外，更精简的销售流程和统一的IT系统提高效率的同时还可以进一步降低成本。

完全数字化和精益的代理销售流程可以销售所有销售级别中30%～40%的与销售相关的任务。透明和统一的价格也间接减少经销网络中的支出。代理商销售可以避免一些经销商网络中的不必要工作。

此外，在线销售的增长还可以进一步降低成本，特别是在代理商佣金方面。从短期和中期来看，预计由传统销售模式转型到代理商模式可以在四到五年后获得财务回报。从长远来看将会增加利润。

第四项原则

全渠道销售支持

只有将代理商模式与线上销售/电子商务和其他线下销售渠道相结合，转型到代理销售模式才会产生附加价值。显然，代理商模式为OEM提供了推动在线销售的机会，并加速了以客户为中心的全渠道体验。

代理商模式与电子商务在销售过程中的互动能够使OEM、代理商和客户三方受益

代理商模式促进了电子商务在汽车销售中的应用，使OEM在收益、数据与客户方面都能受益。

• 财务方面：所有渠道新车销售价格一致且稳定，无论销售渠道如何，代理商的报酬是确定的。代理商通过与在线销售链接，扩大了销售机会，提高了OEM销量。

• 数据受益：OEM/进口厂商具有客户数据持有权，因此可以直接访问所有客户的离线和在线数据，故能够更高效地对潜在客户进行管理。

• 客户受益：客户可以在线上和线下渠道之间无缝切换，以客户为中心的销售流程得以强化，代理商可集中精力对客户进行产品和服务方面的咨询，从而提高了客户满意度。

代理商模式转型的第一步就是定义一个转型目标，以显示整个汽车价值链上各个参与方的新功能，新角色和新职责，并以此作为新销售流程的基础。

OEM除了需要定价和物流外，还应具有数据分析功能，这对于理解大量客户数据以及由此产生的数据渠道销售漏斗管理至关重要。

OEM和代理商在代理商模式销售流程中，都将出现几个新的角色和职责。OEM的新职责之一就是客户数据管理，包括所有合同义务（履行、取消、债务等）。在代理商的销售流程中，每个客户都会经历一次独特的销售旅程，但大部分都不是像传统销售中的直线形，而是在线与离线之间不断跳动的波浪曲线。

现以图表分析在代理商销售流程中，会出现哪些新的挑战，OEM、代理商和客户将会出现哪些新的功能、角色和职责。

第五项原则

相关利益方共同合作

鉴于汽车市场参与方均认为当前的三级经销模式已过时，传统经销商向代理商转型过程中，经销商职责、功能和角色重新整合是决定转型成功至关重要的因素。在设计新销售模式目标时，针对经销商转型与整合，需要遵循三个重要标准：

• 确保以客户为中心的前提，设计公平、可持续的代理商薪酬模式

• 价格透明、服务质量竞争是提高客户满意度的有效杠杆

• 建立新的IT基础架构和流程以优化客户管理

在代理商模式的开发过程中，应保持与经销商的持续沟通，使经销商能够利用新系统流程和应用开发销售潜力。这也意味着OEM方面的观念需要发生重大转变。

建议OEM在转型过程中，从一开始就与所有利益相关者（包括经销商）进行坦诚沟通。经销商应不断更新有关转变的条件和时机，以减少转型阻力。同时，OEM还需投资对整个经销商网络进行培训。

成功的代理商模式应该是一个相关利益方相互吸引的供应模式，能够使经销商和OEM在市场上持续生存和盈利的模式。

为此，结合经销商和OEM的既有能力至关重要。应探索一种运营模式，使OEM可以从经销商的专业经验和知识中受益，从而为经销商提供一个能提高生产力的环境。

OEM和经销商应在新模型中进行合作以实现互惠互利。OEM承担经销商的财务风险，提供中央物流，并集中协调进一步的发展。经销商提供专业经验的知识，可以有针对性地处理获得的数据，并具有特殊的客户数据访问权限。

只要双方以值得信赖和富有成效的方式共同努力，就一定能够实现成功转型和效益最大化。为此，OEM必须将经销商视为转型的关键参与者，在转型过程中让经销商代表参与进来，并在整个过渡过程中与经销商委员会进行合作。

第六项原则

推出代理商模式

首先，对于传统大型OEM，建议先针对特定产品和市场进行转型试点。在试点阶段期间和之后，可逐步扩大代理商模式产品和市场范围。

在转型逐步实施过程中，会有多种销售模式并存阶段。不应视这种并存现象为转型失败或偏向，因为市场也处于变革中，会存在多个客户群体。多种销售模式并存能够采用多样化销售渠道向不同客户群提供产品和服务。

一旦完成在试点市场上的模式测试，就需要将试点扩展到新产品和新市场。快速扩展也就意味着尽快获得收益，并实现代理商销售的全部潜能。

需要特别指出的是，OEM中央指导，为各市场提供支持和建议，宣传试点经验教训和最佳做法至关重要。同时，各市场本地团队需要有足够的自由和决定权，根据当地的监管要求和市场环境对销售模式进行调整。例如，针对本地市场规模、资源和竞争格局，调整IT基础架构。

其次，OEM内部、总部、市场和经销商网络之间必须密切协作。OEM内部各个级别的跨部门也需要密切合作。市场需要在销售和运营，物流和库存管理，财务会计和控制以及法务等职能部门之间有效协作才能得以发展。

此外，为了提高生产率并防止业务部门内的经验与知识孤立，应预先计划设立共享服务中心，以便与模式推出同步执行。

业务团队和IT团队也需要紧密合作。IT准备就绪与否关系到代理商模式能否建立，尤其是在扩大业务运营规模时。

通常，转型所必须的主要数字化项目（如：线上/线下渠道集成、在线销售支持和分析、车联网系统等）就已经给IT团队带来巨大压力。因此，建议在代理商模式推出的最早阶段就让IT团队参与到业务团队销售计划和策略的制定讨论中。有可能的话，尽量找到代理商销售模式与现有IT系统兼容和一致之处。

再次，经销商网络的积极配合是代理商模式成功推广的关键。一种模式成功推广的策略就是在所有参与人员中树立变革的心态。通过以下措施，OEM可以为可持续变革铺平道路：

• 在特定市场中所有利益相关者之间从战略推行之初就进行平等对话

• 制定并明确新模式推广时间表和预期目标

• 投资进行全面培训，以使整个经销商网络为推出活动做好准备

最后，标准化代理商模式推出方式。提供针对特定市场中代理商销售本地化的标准化方法将有助于协调和指导代理商模式的本地化进程。尽量减少本地化工作的成本，争取让主要利益相关者（如本地市场销售渠道和经销商）早期参与以提高本地化在速度和收入方面的效果。