2016年时看到中冶科工集团以“聚焦主业”战略为引领的扭亏增盈管理这个案例，首先替他们感到高兴，也希望更多的企业能够像他们一样，实现企业的良性发展。但是话不说不清，理不辩不明。案例是动态、鲜活、多变的，而隐藏其后的规律则是永恒不变的。
理论界有个说法叫做有限理性，就是说企业在做战略决策的时候，进行项目可行性研究时，都会去做详尽的论证分析，得出一个可行的结论，看上去是理性的选择和决策，但实际上极有可能陷入有限理性的困境，只是一种局部范围内的自认为可行。
比如中冶科工集团介入到造纸行业，在此之前必然是有一个过程详尽、论据充分的论证，但是这个论证本身是有问题的，犯了有限理性的错误。道理很简单，因为作为科工集团，去做造纸业务，本身就脱离了企业的主营和本质。实际上中冶科工集团所做的增效的工作，归根结底就是回归了企业常识，回归了企业本质。
首先，从战略上看，企业要有合理的产业组合，不能以单纯的利润追求为导向，哪个产业赚钱就介入哪个产业，无视企业自身的规律和本质。
其次，从业务本身来看，比如企业做了减员，资金控制，集团管控，这些管理工作，不能因为企业陷入了亏损才去做。企业的管理应该是每时每刻都要做，不论是盈利的时候，还是亏损的时候。因此，在经过了中国经济高速发展的旧常态之后，企业要从原来习惯于粗放式、经验式、自我陶醉式的管理中梦醒过来。无论旧常态、新常态，企业都应该树立理性的、科学的管理。现在中国经济步入新常态了，各方面面临的压力都很大，中国企业在管理上曾经一味地向美国学习，向国外学习，盲目崇拜，一味地造英雄。现在潮水退了，露出了企业的本质，才知道原来的管理模式有多盲目，有多粗放。管理也是生产力，在当下具有更加特殊的意义。
第三，企业不能等经营业绩不好的时候，才去想怎样做战略调整，才去想怎么才能改善管理水平。企业在管理问题上应该时刻都战战兢兢，时刻如履薄冰。我经常讲的一句话是：经营解决“多和少”的问题，管理解决“生和死”的问题。我们很多企业经常为了“多少”，为了追逐利润，而忽略了“生死”。好在中冶科工集团做出了这样一个榜样，抛弃了“多少”的问题重新焕发了生机，希望我们更多的企业能够早日认识到这一点。
作为企业，盈利是首要使命，然而大部分央企除此以外还承担了特定的国家使命。比如中粮，承担了国家粮食安全战略使命，但是在经营管理上也是一度处于产业组合混乱的状态，为了盈利，并购了很多和主业关系不大的产业领域，现在终于认清了问题，重新调整了战略和架构。对于中冶科工来说，是中国钢铁工业的开拓者和主力军，承担了相应的国家使命，结果为了赚钱介入造纸业，盲目兼并重组，导致产业组合混乱，负担过重，最后钢筋、造纸都陷入泥沼。
一个企业能否成功，与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。企业在进入一个行业之前，首先需要考虑的是自身的资源禀赋、核心能力是否与该行业的关键成功要素相匹配。不顾自身能力以及行业特点，为了多元化而多元化，到处抢抓赚钱机遇，极易陷入混乱化经营。希望有更多的央企能回归主业，回归企业本质。
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