4月11日晚间，蓝光发布了2020年度年报。
回顾2020年的蓝光，走的不平凡！依然保持千亿规模，但规模增长并未因为“双总部”实现较大的增长，仅实现销售额1035亿。在外界看来，尤其是“三道红线”之后，蓝光走得颇有一些艰难。
在蓝光发布的年报里，2021年，蓝光发展将进一步聚焦主业，落实“精益管理”和“数字科技”战略。
简单理解便是：一是持续调结构（存货比、经营杠杆、财务杠杆、土储布局）、调节奏（大运营、资源协同、价值链精益化、降本增效、产品力等）。二是借助于数字科技：“谋”经营红利，“强”价值创新，“链”共赢生态。
以下是关于蓝光2020年以来的表现，综合行业公开报道，整理的16条简要分析点评。
1、2015年，蓝光发展销售额从182.72亿元增长至2019年的1015.37亿元，复合增长率高达53.5%，一度占据全国TOP30席位，素有黑马之称。2019年，蓝光实施“成都+上海”双总部模式，耗资3亿元收购上海虹桥世界中心578号办公楼50%的股权，如今却被传言将售卖上海总部。如果真从大虹桥撤离，就基本等于宣告公司战略失败。
2、蓝光当初为何要双总部，这得要从“东进南下”的战略说起，这正是杨铿次子杨武正所倡导的发展战略。
3、杨武正去年刚满25岁，也创下了业界最年轻房二代接班的记录。2020年12月，杨武正接任余驰，被任命为蓝光发展常务副总裁兼首席运营官，分管投资体系、经营体系。半年前，杨武正取代蓝光发展副董事长张巧龙进入蓝光董事会。
4、蓝光开启了“二代接班”模式，权力过渡并不是很顺畅。据统计，余驰、张巧龙、王万峰（副总裁）、孟宏伟（人力负责人）先后离职，他们多为在蓝光工作超十年的老臣。
5、到底是做本地型房企还是全国型房企，蓝光的发展有些顾此失彼。成都是蓝光发展的发家之地，可如今却被其他房企不断蚕食。很显然，蓝光的战略出现严重失误。
根据克尔瑞数据，2019年蓝光发展在还能以97亿元的销售额排名成都市场第6位，到了2020年，却连成都的前十名都排不进去。2020年半年报数据显示，蓝光发展成都大本营在销售面积上同比大跌43.15%，销售金额也同比下跌38.03%。
6、蓝光发展2020年房地产销售额1035.36亿元，但同比2019年销售额1015.37亿元，来到上海2年的蓝光，业绩增长乏力，对于这个销售业绩明显是原地踏步。
7、2020年报显示，公司净负债率88.57%，剔除预收款后资产负债率73.03%，在手现金297亿元，现金短债比为1.06。对照“三道红线”要求，蓝光发展净负债率和现金短债比均达标，剔除预收款后的资产负债率略高于70%。
8、2020年蓝光的总负债继续上升，由报告期初的1627.7亿元增长29.95%至2115.2亿元，其中有息负债总额增长26.89%，达到了722.4亿元。净负债率的下降，主要靠少数股东权益增长、净利润累积和永续债增长。
9、为了降低负债，符合“三道红线”，不惜“卖子”及股权质押，同时采取“明股实债”的手段降低负债“表现”。
一是狠心卖优质资产，聚焦主业。
将在手里的现金牛迪康药业转让其全部股权，作价9亿元。
同时，将优质资产蓝光嘉宝64.62%的股份，转让给碧桂园旗下的碧桂园物业，交易对价48.46亿元。要知道蓝光嘉宝在11个月内并购了17家公司，成为当之无愧的“并购之王”。
二是积极股权抵押获得资金来源。
今年1月29日，蓝光集团将其持有的公司股份400万股，补充质押给长江证券股份有限公司，并将其持有的公司股份8600万股，质押给北方国际信托股份有限公司。目前蓝光集团已质押8.13亿股，占公司总股本的26.80%。
4月6日，蓝光发展控股股东杨铿向广东合惠金服科技有限公司上海分公司质押股份2.38亿股，用于支持上市公司生产经营。本次质押股份占所杨铿所持公司股份的68.52%，占公司总股本比例的7.85%。质押期限为2021年4月2日至2022年4月1日。
三是存在“明股实债”的情况。
据谈股论债报道，近年来随着公司规模扩张，合作项目增多，少数股东权益有所增长，蓝光发展存在200多个少数股东（包括被股权回购以及重复在多家非并表子公司中的少数股东），其中有120多家少数股东的属性是咨询公司、私募基金、投资公司、信托公司以及少数股东股权被收购等。
少数股东们付出了巨额资本，却没有获得与之匹配的回报，该部分少数股东权益是“明股实债”的可能性非常大。
10、截至2020年末，公司总土地储备建筑面积达到2640万平方米，总货值约2800亿元，新一线、二线及强三线城市占比达到了70%。其中，2020年新增项目60个，新增建筑面积962万平方米，新增土储货值约1300亿元。新增项目中，华东区域占比达到38%。
11、近三年蓝光拿地总额分别为430亿元、494亿元及517亿元，平均溢价率分别为30.31%、23.04%及39.16%。但激进扩张的后遗症则是在土地成本不断上升的同时，全国楼盘项目整体售价却在下跌，近三年每平米售价分别为10670元、9270元及8590元。蓝光售价持续下降，足以说明 现金流的改善。
可以预见，未来两年蓝光的盈利能力将出现断崖式下滑，蓝光发展的超高比例担保风险，也将随着业绩的下滑以及现金流的紧张，成为又一个不容忽视风险点。据悉，由于高负债导致有些项目没有达到利润和成本目标，包括成都、达州、天津等诸多项目存在亏损问题。
13、蓝光奉行“3641”的高周转模式：拿地3个月内开工，4个月开盘，开盘当日去化率60%，1年内项目正现金流。但在实际过程时，已经出现顾此失彼，导致过往面向华东投入资源过多。
2020年4月的业绩会上，管理层表示，我们在华东所布局的团队数量和资源倾斜力度非常大。2020年以后，结合短周期的讨论以及公司达成的共识，从3月开始在西南地区，特别是四川加大了力度。
14、2020年蓝光在组织效能上狠下功夫，将全国区域布局从15个优化为10个区域。总部层面，管理层级由原来的8级精简至5级，实现扁平化管理。区域层面，区域平台、城市公司管理层级由原来的10层精简为5-6层，更强调执行效率。
15、蓝光以“强区域、精总部”全面升级企业内部管理结构，不可避免的也造成了不少人才的流失，网络上谣传裁员。不管怎样，也确实给企业的美誉度造成了不少的品牌伤害。
16、2020年6月30日，以 “同心者同路——深化合作 共襄未来”为主题的2020年蓝光发展核心合作伙伴年会在上海成功举行。蓝光发展CEO强调高度重视战略合作关系建设，构建同心多元化产业生态链的战略合作伙伴集群：一是产品品质升级；二是战略服务升级；三是合作理念升级。
产品品质升级：根据改善客户多元的文化审美偏好，蓝光提出了风格不同、文化引领的六大产品系：芙蓉系、雍锦系、黑钻系、长岛系、未来系、商办系，并不断迭代创新。
战略服务升级：按合同进行履约兑现，强化总对总沟通机制。即建立大客户经理高管总对总关系管理、季度高层互访、强化战略伙伴间顶层交流；推进“五级维护责任制”，高效解决合作异常；双向履约评价持续提升。
合作理念升级：充分发挥“A+H”双资本的平台优势，邀请更多合作伙伴参与到多元化合作业务中，拓宽合作领域，通过股权合作实现共赢，共享发展成果。
文章中的数据及部分观点整理来自：每日经济新闻、财经圈、地产谈资、中国房评报道、谈股论债、新浪财经
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