很多命悬一线的家族企业，之所以难逃被淘汰的命运，除了商业模式僵化难改，大多缺乏专业治理，太平时代还能勉强维持，一旦经营环境日益艰困，加上资金链断裂，也就难逃衰败之厄运。

台塑创办人王永庆不在人世已13年了，可这位“经营之神”的思想及智慧至今依旧褶褶生辉，使人回味无穷。

几十年来，很多企业家一直把王永庆尊为“经营之神”。他16岁时以200元经营米店起家，创立的台塑集团发展为台湾企业的王中之王。

很多企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书，“压力管理”和“奖励管理”两件法宝广为流传。鸿海集团董事长郭台铭曾表示：“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父。”

及至年老时，王永庆又顺利完成家族企业的交棒，台塑集团从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”。他还透过慈善基金——长庚纪念医院，将家族对台塑的控股权集中于长庚医院内。

王永庆原本是要仿效洛克菲勒基金会模式，希望家族后代永不分家。

结果，他刚去世两个月，各房子女们就为遗产继承争执不休，最终对簿公堂。而这一切的祸根，正是被尊为“经营之神”的王永庆本人埋下的。

王中之王

王永庆生于1917年，7岁起，他便每天喂猪、挑十桶水，每天赤足走3小时（约20公里）来往于家和学校之间。9岁那年，父亲不幸患病卧床，虽然不久便恢复正常，但日子已大不如从前，王永庆的3个妹妹甚至被送给邻居代养。

1932年，当王永庆长到15岁时，便离开家乡，到嘉义闯天下，在一家小米店做学徒。

一年后，凭借父亲从朋友及邻居那里筹集的200元，他和弟弟王永在开办了自己的米店。少年王永庆展现出超强的营销能力。

几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的最初积累。1940年代，王永庆又曾做木材生意、购置土地等，赚进5000万元旧台币。

1950年代初的台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。但当时普遍认为，台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本。1954年，王永庆决定与赵廷箴等合伙成立福懋塑料公司，即后来的台塑。

王永庆并不是心血来潮。他事先进行了周密的研究，向许多实业家、专家去讨教，甚至偷偷去日本考察，发现台湾其实有很多有利因素。

三年后，首批产品100吨，只销出了20吨。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。合伙人纷纷要求退出，王永庆干脆变卖家产，买下了公司的全部产权。结果，随着产量扩大，产品价格降低，销路真的打开了。

30年后的1984年，台塑集团的全部资本额达到45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾地区国民生产总值的5.5%。“台塑集团”成为台湾企业当之无愧的王中之王。

王永庆的经营管理理论，最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

所谓压力管理，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。

据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。餐桌上时常听到王永庆“嗒嗒嗒”按着计算器的声音，伴随着每个主管逐渐加快的心跳。由于压力过大，很多人都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作。

成败萧何

王永在比哥哥王永庆小五岁，任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。兄弟两人几十年的合作可谓“相得益彰”。

随着“二王”逐渐迈向高龄，接棒问题一直是台塑集团最大的隐忧。

2001年，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始以5年的时间，默默进行交棒布局。2006年6月，90岁高龄的王永庆正式宣布交棒，指示成立台塑企业行政中心，并最终完成“七人决策小组”的组建。

台塑集团终于从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”。“七人决策小组”中，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的子女，王文渊、王文潮是王永在的子女，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟多年的老臣。集团行政中心总裁则由王永在的长子王文渊担任。

王永庆的长子王文洋，因为在1995年的婚外情事件，打乱了王永庆的接班部署，最后离开了家族企业。

王永庆对企业传承的另一重安排是长庚医院。他于1976年以捐赠股份的形式成立了一个慈善基金——长庚纪念医院，作为台塑集团核心企业的主要股东。

这样不但可以免付大笔的遗产税，而且表面上，王永庆捐赠了整个企业给社会，实则透过基金理事会，让子女间接控制医院旗下的台塑集团核心公司。

2008年10月15日，王永庆辞世，享年92岁，留下了超过2400亿新台币的资产以及三房太太、2子7女。

王永庆的大房郭月兰没有子嗣；二房杨娇生下了两男三女，他们多独立门户，比如王文洋、王雪红与王雪龄等，HTC董事长王雪红一度位列台湾地区首富；三房李宝珠则生下了四个女儿，其中王瑞瑜最被王永庆疼爱。

一生精明的王永庆竟然没有提前立遗嘱。

去世两个月后，就有消息指他还有“第四房”太太林明珠，3个罗姓私生子女公开认父，要参与遗产分割。

三道防火墙

王永庆最小的儿子王文祥

“我觉得，我应该回去台塑企业！”

说此句话的时间是2020年8月底，说此话的人是旅居美国30年、台塑创办人王永庆最小的儿子王文祥。他是透过媒体“隔空喊话”，希望将此话传予他的堂哥、台塑集团总裁王文渊及台塑管理团队。

为什么王文祥会想回台塑企业，他能如愿以偿吗？

事实上，早于2008年10月台塑创办人王永庆在美国新泽西逝世后不久，作为王永庆最小的儿子，王文祥就向彼时名列“台塑集团7人决策小组”里的4位王家人：王文渊、王文潮、王瑞华、王瑞瑜，表达自己想回经营团队的想法。

王文祥说，当时他们说他经验不足，所以就将他的想法给否了。后来，也有跟随台塑30多年的老臣透露，王文祥回不去台塑，与当年官司在打，病也才刚好有一定关系。15年前，王文祥被诊断患了四期鼻咽癌，寿命仅剩一年，不过历经5个月化疗，最后奇迹般康复。

今年56岁的王文祥，去年通过媒体喊话时也表示，与王家人进入台塑决策层多是70岁的人相比，他显得较年轻，他的堂哥王文渊大他18岁。王文祥喊话：“假如我进台塑企业，至少还有18年可以贡献。”

台塑集团总裁、工总理事长王文渊（右）

现任台塑集团总裁的王文渊，也是台湾工总理事长，在产业界声量不小。

台塑创办人为王永庆、王永在俩兄弟，即台塑人常说的“大董”、“二董”。王文渊是“二董”王永在之子，也被人称为台塑的“大阿哥”。

王文渊的父亲王永在，2014年11月辞世，享年93岁。王永在生前奉行“老二哲学”，不居功、隐身幕后，他与胞兄王永庆二人互信互谅、相互尊重，并将所有荣耀与光芒都归给了哥哥王永庆。生前，两兄弟连座架车牌后四码，都有区分，王永庆车牌用的是“0001”，王永在用“0002”。

王永在及原配夫人李碧銮，育有二子三女，除了大房长子王文渊任集团总裁之外，次子王文潮现为台塑集团管理中心常委，兄弟2人同在“决策7人小组”。王永在娶二房妻室，共生育三子五女，其中，长房王碧銮生下儿子王文渊、王文潮，女儿王雪清、王雪敏、王雪洸；二房太太周由美生下儿子王文尧，女儿王雪惠、王欣蓉。

王文渊，2006年正式接班，现为台塑集团二代掌门人。

王永庆三房太太李宝珠

王永庆二房长子王文洋

家，是一个最不讲理由的地方，如果感性超越了理性，永无宁日。

要不是因为当年因“吕安妮事件”闹得沸沸扬扬，连父亲王永庆苦劝也无济于事，导致台塑接班人计划中途变异，动怒“废太子”；也许，今天台塑二代掌舵人就是王永庆二房长子王文洋了。

要不是因为当年二房太太王杨骄负气出走美国，二房子女中如二房次子王文祥、二房三女儿王雪红等，今天也可能安坐在台塑集团办公室里。当然了，王永庆二房子女也是台塑王家自主创业最成功的一群人。

二房次女王雪龄，王永庆曾经形容王雪红是自己最叛逆的女儿。1981年，王雪红毕业于加州大学伯克利分校经济硕士。1982年进入大众计算机PC事业部，任大众电脑PC事业部总经理。

1988年，王雪红创建威盛电子，主营集成电路设计和PDA代工，历经十年苦心经营，2003年威盛电子的营收在全球集成电路设计公司中排名第11位。

1997年，王雪红与友人共同创立了HTC，致力将计算机与通讯整合成为移动装置。HTC早期是一家代工工厂，但代工厂在产业链的最底端，利润低，话语权小。王雪红并不只是把它做成一家普通的代工工厂。

自2007年开始，HTC开始推出自有品牌手机。2011年，HTC以338亿美元市值超越全球老牌巨头诺基亚（328.4亿美元），同年5月，王雪红夫妇以68亿美元净资产打败鸿海集团董事长郭台铭，成为新任“台湾首富”。

长袖善舞的王雪红善于资本运作，在HTC崛起过程中，这一招发挥关键作用。此外，王雪红的胸襟和眼界并不止于IT领域。2011年，她还入股了香港电视广播公司(TVB)，实现了从IT王国到传媒王国的跨越。

有时，命运捉弄人，或许是宿命，二房子女这么拼，从情感上也可能是为了母亲杨娇“争口气”。

王文洋（左）与堂哥王文渊（右）

过去，王永庆在公司治理上崇尚集体智慧，他以为，宁愿当“合作的蛇”，也不要当“自杀的刺猬”。也正因如此，台塑在“后王永庆时代”，施行的是集体管治模式，即“集团决策7人小组”。

2001年，由创办人王永庆、王永在两兄弟亲笔签署的公文，就决定了将经营权交给职业经理人。

20年前，时年84岁的王永庆决定推行集体领导的治理架构，并逐步将经营权、所有权分离。他当年发了公文，设立集团“行政中心”与“管理中心”，事实上也为日后台塑代际传承及交棒的最高指导原则。

隔年，象征“经营权”的台塑行政中心率先成立，转年又成立了象征“所有权”的管理中心设立，而当时在行政中心做事的即便是王家人，从理念及治理体系上也是职业经理人。自此，台塑由“家天下”跨入家族成员与职业经理人“共治”时代。

四大公司与五大信托

王永庆先生成立的台塑集团，拥有众多海内外分子企业，经过时间更迭，台塑王家如何能掌握集团当中的四家上市公司——台湾塑胶工业、南亚塑胶工业、台塑石化、台湾化学纤维，成为各界关注的焦点。

王永庆先生与其兄弟王永在先生，主要是通过集团内子公司之间交叉持股，以及通过王长庚基金会、长庚医院、长庚大学、明志科技大学等非营利机构的持股，稳定掌握集团上市公司的关键股权。

王永庆先生早在20世纪70年代石油危机时，为了稳定海外石化原料供应与运输，于1976年在利比里亚成立了台塑海运，也分别于1976年及后续1990年在利比里亚成立了9家规模不等的境外公司，包括万顺投资公司、秦氏投资公司等。

（位于台北市松山区敦化北路的台塑总部大楼）

这些投资公司除了持有台塑集团旗下上市公司股票，作为控股公司外，另外一个主要目的就是作为境外投资的资金活棋。

20世纪90年代，王永庆先生决定在美国投资石化厂时，这些在利比里亚的境外投资公司，就是其主要资金来源。后来由于台塑海外布局与投资中国内地的考量，王永庆兄弟从2002到2005年间，分别通过在美国与百慕达的律师事务所，在百慕达群岛与开曼群岛成立了五大信托，这五大信托是控制众多私人投资公司的控股者。

在这当中，王氏家族信托（WangFamily Trust）主要投资台塑四家上市公司股票；VanturaTrust与UniversalLinkTrust分别持有秦氏国际投资公司与万顺国际投资公司，由于秦氏投资公司与万顺投资公司是台塑四家上市公司的主要持股者（约占5%左右持股），因此这两家信托也投资台塑四家上市公司；此外，TransglobeTrust持有英属维尔京群岛华阳投资，持股华阳电厂等内地个人投资；而NewMighty Trust 则负责王氏家族美国的持股。

这五大信托设计，是典型的“目的信托”设计。所有台塑相关目的信托的主旨，都是为了集中台塑集团持股与确保公司永续经营。

此种信托设计有四层架构，首先第一层是主信托，负责持有资产。主信托的操作与收益分配，则由第二层的“私人信托公司”做决策，而“私人信托公司”的决策，需依据第三层的“目的信托”要求，一般所谓的“家族宪法”，可以落在此“目的信托”当中，第四层则是受托人，包括执行的律师、会计师、银行等。这些受托执行“目的信托”的受托人，若是发现“目的信托”董事会成员的决策不符合目的信托，可有权约束董事或是不执行。

在王永庆先生逝世后的2008年，由这五大信托所持有的总资产，约有2000多亿台币，因此王氏家族可以通过信托稳稳地掌握台塑集团。

在2016年，台塑集团旗下的台湾塑胶工业公司，其前十大股东当中，南亚塑胶工业、台塑石化与台湾化学纤维公司，都是台塑集团另外三家上市公司，这三家公司与台湾塑胶工业公司交互持股；此外，长庚医疗财团法人与财团法人明志科技大学，则属于台塑集团的非营利组织，由于股权捐赠至医疗财团法人或是学校，均属于公法人身份，通过此方式可使股权不至于被掠夺或转让。而在集团子公司交互持股与非营利组织持股外，可以看到万顺国际投资公司与秦氏国际投资公司，这两家投资公司都是台湾塑胶工业公司的前十大股东之一，这两家投资公司的持股者则是前述五大信托当中的VanturaTrust 与UniversalLink Trust。

尽管王氏家族信托（WangFamily Trust）也是台湾塑胶工业与其他三家上市公司的持股者，但是由于王氏家族信托（WangFamilyTrust）不在前十大股东当中，因此相关持股比例并未披露。由台湾塑胶工业公司的前十大股东持股一览，可以清楚知道光是通过集团内子公司之间的交互持股、非营利组织持股以及海外投资公司（或信托）的持股，就占台湾塑胶工业公司三成以上股权。

家族的传承，不止于信托

王永庆与王永在家族可以稳定掌握手中持股，同时确保对于股权与经营权的掌握，但仅有信托是不够的

王永庆先生海外信托的设计，虽然可以避免因为家族成员数目庞大以及家族成员四处兴讼所造成的股权分散与波动，但是这些为数庞大的境外信托资产，凸显了英美法系下的信托设计，与大陆法系下的信托设计之差异。英美法系下，信托作为一个三方架构的物权设计，可给予受托人一定裁量的弹性，使得信托的执行可以有一定的弹性空间，相较之下，大陆法系下的信托设计，是债权的概念，建构在委托者与受托者之间的债权上，因此弹性空间较低。

此外，境外信托提供了在海外投资的灵活资金运用，如台塑案例，海外信托的控管资产，是台塑投资美国、中国内地与其他地方的重要资金来源。对于国际化布局而言，隶属于英美法系下的境外信托，是企业国际化程度很高时，可以考虑的资产集中与资金运用机制。

在家族企业当中，由于信托所处理的仅是股权集中这一方面，对于家族企业传承而言，因此还需考虑企业管理的上轨道，以及考量家族成员意愿与发展。近年来，许多香港上市公司发生信托持股的争讼事件，主要原因是家族持股者与信托持有的受托人之间发生争执，这当中原委虽然因各家族状况而不同，但主要症结点几乎都出自于究竟目的信托的“目的”是仅涉及公司事务，还是需涉及家族受益人权益，同时也牵涉家族成员对于谁掌握企业股权与管理控制是否有一定共识。

移投行家族办公室：

以台塑案例观之，这五家信托的目的都与集中持股有关，没有涉及如何分配给家族受益人议题，尽管王永庆家族二代有四处兴讼与主张分配权益的争议，但王氏家族五大信托托管目的的单纯化，以及通过其他控股机制（集团内企业交互持股与非营利组织持股等）使得不同意见的家族成员，难以通过结合外力，改变集中持股的设计，也使得信托集中持股与管理的优点得以发挥，不需考量家族受益人意愿与未来发展，或是究竟谁可以掌握企业股权与管理等复杂议题。

这也说明，如果家族企业主想要单独通过将股权放至信托，达到股权集中目的，需思考在经过一段时间后，信托股权是否能成为最终控制者，以及家族成员若有不同想法时要如何处理，同时也需要考量在第二代或第三代中，谁可以代表信托持股，对于企业经营有主导与决策权。若企业创办人希望通过信托持股，达到处理股权集中以外的家族受益人与意愿等议题，就需要其他机制处理，非信托可以单独达成。

另外，信托虽然将股权集中处理，但信托所持有的股权需有价值是必要要件，也就是说，企业的经营与管理仍须上轨道，企业的股票才会有价值；倘若企业经营不善，则股权再集中都无意义。再者，若通过信托集中股权，但是在约定解除信托的时间之前，企业所处环境如果发生重大变化，则需要家族拿出一笔庞大的资金去应对，因为只靠信托难以达到救火之目的。

换言之，家族企业要传承与永续经营，企业股权具有价值仍是前提，若是企业已经上市，那么通过良好的董事会运作，确保公司策略制订与执行上轨道，才是企业永续经营的核心，而这也才是通过信托集中股权所应该达到的目的。

王永庆先生家族的纷扰，注定在他辞世后很难通过软性的家规，达到股权集中与稳定之目的，但他与王永在兄弟二人的海外信托设计，避免了台湾地区当时没有信托法，以及后续信托法弹性不足的缺失，同时也稳定了其身后持股引发的可能纷争。

但是通过信托设计达成家族传承目的，需要有家族成员角色界定与企业经营上轨道等环节的配合，若仅考量信托的集中持股功能，忽略对于企业经营的管理与家族成员角色界定或意愿等处理，信托持股反而会成为企业永续发展的绊脚石。庞大股权的集中，不仅仅在于防弊，还需要有其他兴利的措施配合，才能使股权集中于信托，有稳定持股与支撑企业永续经营的作用。

王永庆当年如此妙算，即便你是台塑关系企业的小股东，也不用担忧“茶杯里的风暴”，可以老神在在安心投资。遗憾的是，国内不少家族企业设立家族信托时，老是将它视为金融工具，老想保值增值之功能，却忘了做好财富的防火墙是最大根本。

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