在世界汽车市场上，很难找到比奔驰更受人尊重、羡慕、吸引人的品牌了。几十年来，它生产的汽车、跑车和SUV（运动型实用汽车）几乎占领了豪车市场。“无论你现在开什么车，你终究要有一辆梅赛德斯奔驰。” 一句广告语坦言了奔驰公司的企业自信。奔驰的品牌自信，除了来源于自身产品质量过硬之外，其实也因为这家公司使用了“普通法”而不是“罗马法”来进行管理决策。
研究“适应性组织”的商业理论家马克·怀特在两类公司之间做了一个有趣的区分。一种公司以罗马法为基础，规定如何治理和决策，另一种则立足于普通法。怀特解释说，在罗马法中，未被明确允许的事情就是被禁止的，罗马法类型的公司依赖于正式的政策和官僚的制度，依赖于预先制定好的规则和既定的做法。在普通法中，未被明确禁止的事情就是被允许的，所以普通法类型的公司依赖于快速的行动、灵敏的反应、良好的判断和常识。
显而易见，在增长、创新、与时俱进方面，普通法类型的公司胜过罗马法类型的公司，大多数老牌公司仍停留在罗马法的思维定式中。罗马不是一天建成的，不过罗马法类型的公司占据主导地位的日子已经是屈指可数了。
绝大多数公司都按照罗马法的方式进行管理：未被明确允许的事情就是被禁止的。而最人性化的公司则按照普通法的方式进行管理：未被明确禁止的事情就是被允许的。这或许是奔驰成功的秘诀。
二、一次信仰的飞跃
梅赛德斯—奔驰美国公司为我们提供了一个很有启发性的例子。2012年1月，斯蒂芬·坎农成为奔驰美国公司的总裁和首席执行官。他认识到，要取得突破性的成功，要关注的远不只是汽车的驾驶体验多么平稳或者设计有多么优雅，而是要关注那些卖车和提供服务的人，以及他们的行为方式。
他声称：“每一次和我们品牌的相遇，都必须和我们的产品本身一样，是一种超乎寻常的体验。”他明白，客户和品牌的相遇基本会始于汽车经销商——那里的接待人员或者销售人员，总之是某个产品部门或服务部门的人。而他们的行为既可以是令人难忘的，也可以是和绝大多数经销商的绝大多数员工一样的。
这是一个深刻的见解和一次巨大的变革。坎农明白，如果要影响全美近370家奔驰经销商的2.3万余名员工，首先得影响他们的信念。没有办法靠写一本员工手册、制定工作流程来实现这种改变，也不存在什么现成的方法可以迅速打造这种文化。他需要说服经销商和一线员工加入一项草根“运动”，让他们“因受到鼓舞而去感染”遇到的每个人，就像美国军人银行一样。
“没有什么科学流程或算法可以激励一名销售人员或服务人员去做一些非同寻常的事。”，“做到这一点的唯一方式就是教育大家、激励大家。授权他们在合适的时机做他们能够做到的事情”。他是如何授权的呢？“我要做的是打造一种生态环境、开展一项运动，员工在这个环境里有机会做一些客户未曾期待过的事情。这些事情可以不做，但恰恰是这些事情有着真正的意义，能够在客户心中留下永久的记忆。不是照章办事，而是一次信仰的飞跃。”
坎农在谈到那些通过死记硬背、按章行事的方式来吸引客户的策略时，叹了口气。“就拿给客户递水这件事来说吧 ！”他大声说道， “工作人员会认为，当客户走进展厅或者维修部时，应该给他们一瓶水。不过，渐渐地，本来挺有意义的一个举动变成了僵化的流程，于是客户就会收到从四面八方递来的水。当一个举动变成一种流程， 它就失去了原本的意义，注定会失败。”
坎农说，两相比较，自然的友善之举会让客户感念多年。有一名达成交易的店员，正赶着填写一堆文件。他突然注意到这位客户的生日就在今天。于是，他给这位客户订了蛋糕。当客户来提车时，等待他的是一场生日派对。“这太出人意料了 ！”坎农微笑着说，“客户一脸难以置信。”还有一次，一位客户开车去参加儿子的毕业典礼，结果车在路上爆胎了。情急之下，她走进一家奔驰经销商店， 说了自己的麻烦。很不幸，当时店里没有她那款车的备用轮胎。但维修部的经理并没有甩手不管，而是冲进展厅，挑了一辆新车，卸下其中的一个轮胎，使这位女士能够及时赶上儿子的毕业典礼。
“我们有很多类似的故事，”坎农说，“员工们在第一时间不厌其烦地解决客户们的各种问题，因为我们的员工非常愿意做一些特别的事。”坎农和同事特别愿意收集此类故事，并用视频记录下来，然后和所有经销商分享这些故事，目的是让一线员工感受到什么是成功。用坎农的话来说，就是向员工们展示他们努力创造的“未来的照片”。
“好消息是，未来就在那里，就在这些细节和片段当中。”他解释道，“我们追求的并不是不可能实现的事。这些故事也使我们的客户变得更有人情味。他们不再是满意度测评表上的名字，他们是活生生的人。我们所做的很大一部分工作，就是让他们的生活更轻松一些。”
三、驾驶一颗星星回家
哈里·海内坎普在奔驰美国公司已经工作15 年了，在斯蒂芬·坎农担任首席执行官后没几个月，拥有客户服务经验的他就成了首位客户体验部总经理。他没有花太多时间去思考罗马法和普通法的区别，不过他确实思考过培养同理心、执行力的方法，这种方法使得像南中心基金会和美国军人银行这样的组织可以与众多客户保持良好的关系。他赞同斯蒂芬·坎农的主张，整个流程的一部分是让客户在一线员工面前变得“有人情味”。不过，他补充说，同等重要的是，要培养员工对品牌的自豪感，从而形成一种非常强烈的对组织的认同感。他提出，当员工对公司和同事形成一种超乎寻常的认同感时，他们就更愿意为客户做那些超乎寻常的事情。
这就是名为DaSH（Drive a Star Home，意即“驾驶一颗星星回家”）的项目背后的精髓所在。海内坎普和他的团队在全美走访所有奔驰代理商，在与员工交谈时，让他们感到意外的是，他们发现， “员工对品牌的自豪感并不像我们认为的那样强烈，对工作的投入程度也不像我们认为的那样高”。
他说，真正让他们吃惊的是，近70% 的一线员工从来没有把汽车开出过停车场。他们会修理汽车，为汽车订购零部件，在展厅展示汽车，但是他们从来没有把车开到马路上。海内坎普感到不解，这样的话，员工怎么可能对品牌有真正的自豪感呢？如果他们自己从来没有体验过驾驶奔驰的汽车、跑车或其他车所带来的快乐，他们又怎么会乐意与客户交流、分享窍门，或者与客户一起庆祝呢？
通过DaSH项目，两万余名员工都有机会开车体验一款最新的奔驰汽车。如果他们愿意，可以开48小时。为此，公司废弃了本可进行售卖的800辆汽车。公司向员工简单地介绍他们所驾驶的车型，之后收集关于车辆驾驶情况的反馈，了解员工从中学到了什么。不过，这个体验的重点不是关于车的特点、性能和零部件的，而是关于情感、身份认同、热情和自豪感的。
员工可以在参与DaSH 项目的过程中安排生命中重要的事，比如在祖母90 岁生日那天去接她，开车送女儿和她的朋友参加16岁生日派对，到医院接新生儿，等等。参与项目的员工会以照片或视频的形式记录这一切。有一次，一名员工甚至还写了一首说唱来记录他的48小时。
“很难用语言来描述这个项目的反响。” 海内坎普说，为此他建了一个收集和分享这些故事的网站。“这样一来，员工就会更了解我们的汽车，可以用他们新学到的知识和技能与客户沟通，比如‘让我告诉你当我把手机和车载系统连起来时发生了什么；我给你演示一下这个特别棒的巡航系统’。如此一来，公司就能够从中获益。最重要的是让员工感到自豪。”
作为一个一次性的项目，DaSH给成千上万的参与者留下了深刻印象。自那以后，奔驰美国公司采取了更多措施，增强一线员工对品牌的认同感，从而与客户建立更好的关系，赢得客户的认同。最近，奔驰美国公司在亚巴拉马州靠近伯明翰的地方建立了品牌认同中心。这家快速增长的公司践行了戴姆勒的哲学—“要做就做最好”。它每年生产30 万辆车（从2013年的18万辆起步），从跑车到大型的运动型多用途汽车，能够生产5款不同的车型。这家品牌认同中心集博物馆、教室和体验馆于一体，目的是让访客深度了解汽车背后的历史、设计方法和生产过程。
事实表明，品牌认同中心的访客中许多人都曾参与过DaSH，他们中有销售人员、部门领导、代客泊车的服务人员、售后技术人员和零配件部门的经理等。他们会花上两天三晚了解相关的技术，并再次驾车体验——既可以在小路上开，也可以在高速公路上开。成千上万的奔驰传播大使们“将体验我们的品牌、我们的历史和我们的产品”。海内坎普解释说：“他们在这里观摩世界一流的汽车是怎么生产出来的。这和销售无关，我们旨在激励员工成为以客户为核心的品牌传播大使。DaSH 只是其中很小的一部分。品牌认同才是这一体验的终极目标。”
坎农充满信心，相信这些项目能够在奔驰的销售网络中激励人们采取许多充满善意的小举动（他们已经得到了回报。2014 年，在“君迪销售满意度研究”中，奔驰名列豪华汽车品牌客户满意度第一名。这是24 年来奔驰首次获此殊荣。2015 年，它与宝马并列美国豪华汽车品牌销售第一名，取得了很大的进步。）“一旦人们了解到我们生产这些汽车的卓越水平，”他指出，“他们就会明白，我们有义务给客户带来与之相匹配的体验。我们所做的每件事都是为了强化我们试图传达的信息和标准。一旦你提升了客户服务标准，那么一切都有可能发生。”
这是一个非常重要的见解，刚刚出现的产品和服务看上去很出色，可是人们很快就对它们熟视无睹了。人是地球上最难以捉摸的，只有人类才能始终超出人类的预期。你设计一款精巧的手机，人们买回去，然后它就没什么稀奇的了，它只是一部手机；你开了一家很漂亮的店，我第一次走进去的时候印象深刻，去了几次之后，也就觉得索然无味了，它只是一家店而已。如果你想创造某种让人兴奋并且不断进步的东西，必须充分运用人类的精神。管理者必须问自己：我们是应该单纯地推动产品的销售，还是更好地鼓舞自己的员工？
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