4月10日，继上一次高光时刻6年之后，58同城CEO姚劲波再度成为被关注的焦点。只不过，上一次是因为连续收购安居客、合并赶集网；这一次，则是以举报人的身份。

——当天，阿里巴巴因“二选一”的垄断行为被罚，姚劲波也抓住时机在微博发文，举报贝壳同样“二选一”，“强烈呼吁国家反垄断罚款贝壳40亿。”

这并非姚劲波第一次向贝壳发难，也并非贝壳第一次“遭人恨”。事实上，2018年贝壳甫一诞生，就曾引来同行的组团抵制。当年，由58集团牵头，包括我爱我家、中原地产、21世纪不动产、万科朴邻、麦田等一众房产信息和房产中介企业组成反贝壳联盟，公开对其表示质疑和对抗。但很快，联盟便土崩瓦解，其中不少成员成为贝壳平台的入驻伙伴。

作为链家和贝壳的创始人，左晖早就表达过，竞争思维是低效的。“你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强。第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。”他说，“大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考，又很习惯麻痹自己，也麻痹团队。”

与竞争相比，左晖更擅长的是竞合。早在贝壳诞生之前，每当链家新进入一个城市，都会遭遇同行的冷脸，但链家的做法是，“我们没有选择‘打’，而是尝试着能不能把大家给拉过来。”认真回顾链家和贝壳的发展史可以发现，其一直秉承的是建立可信的竞合网络，无论对内还是对外。

从某种角度上看，正因为做到了让内部经纪人合作互助，链家突破了内部竞争，在房地产中介行业脱颖而出；而因为在外部建立起竞合机制，链家才突破自营走向平台，有了贝壳的诞生。

一切商业行为的背后，本质上都是价值观使然。正如贝壳COO徐万刚所说，贝壳平台运营的本质就是价值观运营。因为有什么样的价值观，就有什么样的方法论、规则和产品。

1、两次“造反”，特立独行的链家

2001年，左晖在北京朝阳区甜水园开了第一家“链家”门店。

在此之前，他没卖过一天房子；在此之后，最多也只是每年司庆那天去门店待一天，“一点乐趣都没有。”但也许正是这种旁观者视角，让他迅速看到了行业痼疾，并在一路执拗的挑战中与同行拉开了差距。

左晖第一次公开和行业对着干是在创业三年后。2004年，因为判定二手房交易中介吃差价的模式一定不可持久，链家公开提出不吃差价战略，并和同行“不收中介费”形成鲜明对比，一年里把中介费提高了两次。此举导致链家原经纪人团队在三个月内陆续离职，新人没经验，天天被客户骂。但左晖还是挺住了，“阳光交易”从此成为链家的品牌特征，并由此歪打正着地形成链家的一大特色——子弟兵。

在阳光价值观中被培养出来的新经纪人，促使链家的服务质量有了明显提升。直至今天，链家新招经纪人的门槛已经提升至统招本科。因为他们相信，经纪人的素质和能力决定了服务的品质。

第二次“老左疯了”则是在2011年。在虚假信息充斥市场的当年，左晖又提出“100%真房源”：真实存在、真实在售、真实价格。这意味着报价一定会高，房源一定会少，流量则会大幅降低。果然，这一次“逆行”又让链家连续损失了3个月。但也如左晖所笃定的，“100天后这些客户又会回来。问题在于，你能否坚持并忍受100天。”

两次对行业的挑战中，左晖的理念得以清晰地呈现。这就是用户思维大于竞争思维，用他本人的话说，是通过“格式化”服务来保证服务的基本品质。而之所以选择如此做，则是因为左晖相信，战略的本质是构建正反馈。无论是不吃差价还是真房源，其内核都在于引发正反馈，这也是左晖带领链家之所以能成为链家的最深层、最本质原因。

2、“楼盘字典”，为行业立标准

当然，圈内人如今早已知道，当年左晖之所以有底气提出“100%真房源”，源于其早在2008年就主导的“楼盘字典”工程。

在此之前，链家的年收入已经达到十几亿元，有了一定实力。左晖开始更深入地对行业进行思考，必须做真房源即是结论之一。从这一年起，链家投入大量人力、物力，不惜雇佣了几百名经纪人，到30多个城市的小区，对房源数量和户型图展开“人肉丈量”。为此在几年间陆续投入了4个亿。

至少在当时看，这是个费钱费力又不知道产出在哪里的活儿。连左晖自己也承认，当时难以判断何时才能产生价值。但他又坚持认为，这是行业最基本的一个基础设施，所以链家要做，而且做得顺理成章。在2018年初贝壳成立之前，链家的楼盘字典已经覆盖了全国近1亿套住宅，多达几十万种户型。同行常常在链家网上扒数据和户型图，但左晖毫不在意。

如果说，楼盘字典是解决了“物”，即不动产本身的物理信息数据问题的基础设施，那么，ACN合作机制（经纪人合作网络）则是对人和服务提升的“基础设施”。

时至今日，ACN合作机制早已被行业公知。左晖也承认，这并非链家首创，但真正将其贯通运用，并彻底执行的是链家。这是因为，在左晖看来，楼盘字典尽管解决了信息对称问题，但这却并不是房产经纪行业的“真问题”。行业真正核心的问题在于C端单次博弈，B端零和博弈。经纪人从业时间普遍较短，平均只有6个月，所以，他们和客户之间基本属于“一锤子买卖”，自然更倾向短期利益最大化。而对行业来说，谁成交谁独享中介费，也就造成了你死我才能活的局面。

ACN机制把经纪人的全流程工作分割成多个环节，比如房源录入人、房源维护人、客源推荐人、客源成交人等，只要在任何一个节点上做出贡献，都可以获得回报。由此使得新人获得了成长的机会，而团队协同作战在让服务效率和效果得以提升的同时，还打破了经纪人之间的边界，变竞争为合作。

企业的所谓爆发式巨变，往往都是长期积累的必然。就像曾有记者问左晖：为什么突然间链家就压倒性胜出了？左晖的回答是：成长其实都是线性的，其实我们是10的时候，大家觉得我们是1；而我们是100时，别人觉得是1000，如此而已。

慢就是快，是左晖始终秉承的逻辑。

可以说，“楼盘字典”实现了房源商品信息的标准化，ACN则达成了房产交易服务的标准化。在将行业的这两大基础构建完成后，链家中生长出贝壳，从自营升级成平台，便成为自然的结果。

3、重构行业：构建“价值观共同体”

但贝壳的诞生依然经历了一番长达四年的探索和尝试。

早在2014年，当互联网已经深层次入侵房产中介行业时，左晖就已经想做平台了。当年10月，链家在线更名为链家网，已经明确提出要做“房产交易领域的万亿房产O2O平台”。但想做开放平台，必须建立在行业整体的服务效率和品质上。很快，左晖就沮丧地发现，当时“非链家”的水平显然还跟不上。当行业的产业效率无法提高，仅仅只有链家做到品质化服务产品的规模化应用，并没有任何意义。

也因此，想做平台但当时却不敢做的链家选择了迂回路线，采取了半封闭的策略，也就是以并购和加盟的方式，将更多业内中介和经纪人纳入链家的体系中，先在体系内输出链家的管理理念和管理方式。

这就是为人熟知的链家自2015年起的全国扩张。规模有多大呢？用左晖的话说，“全国稍微靠谱一些的中介都被链家收购了。”到2017年，链家则开始启用德佑品牌展开广泛的加盟，在不到一年间就拓展出一万多家加盟门店。但和同行业的诸多加盟不同，德佑做的是“重加盟”，也就是对加盟店完全输出“楼盘字典”、“ACN网络”等链家运营精华，从人员培训到运营管理全程参与，以确保服务的标准化及稳定性。

这一探索对贝壳的成立至关重要。正是因为建设起内部的网络，链家才得以向全行业的网络发展，逐步实现整个产业链的整合。

在回顾从垂直到平台的跃迁时，左晖总结说，真正的坎儿是从完全2C到通过2B来2C。而贝壳的优势在于原来已经有了基础，是已经将经纪人当成0.5的“小B”了，而非从0开始。“如果我们当时不把链家的经纪人当成小B去服务的话，今天不可能有贝壳。”他说。

2018年2月28日，历经数年准备的贝壳找房悄然上线，端出了国内数据量最大、覆盖面最广、维度最全面的房屋信息数据库“楼盘字典”，以及在链家内部已经验证的ACN机制，向全行业开放。入驻贝壳的所有经纪人均可共享链家的房源，当然，经纪人在使用系统添加房源的过程中也只能选择已经存在的房源坐落信息，确保房源真实可靠。而贝壳的ACN则更细致地将经纪人的工作分为房源方和客源方各5个角色，当房产成交后，每个角色都可以分享最终的收益。这让链家之外的经纪人惊喜地发现，原来将自己的资源分享出去，真的能达到共赢。

在左晖看来，房地产服务业作为一个“前工业化”的行业，有着大量的机会和空间被互联网和大数据进行深度重构。他希望，能够输出标准，让所有人认同并接受自己的标准，包括：物的标准、服务的标准和人的标准，由此来推动整个行业正循环。而贝壳COO徐万刚则认为，“链家取得成功的根本要素在于‘价值观的一致性’，贝壳平台最终要成为‘价值观共同体’。”

但也正因为处于“前工业化”阶段，行业基础太差。尽管在贝壳之前，链家已经做了大量的基础数据标准和基础服务规范的建设，但塑造自己认可的行业规则，想构建“价值观共同体”还是遭遇了重重挑战。除了在最早期58集团牵头组成反贝壳联盟，后续至今的3年里，因采用“直营+平台”模式，贝壳也在不断地被质疑“既当裁判、又当球员”。

背负质疑，贝壳开始持续优化平台规则。包括独创“店东委员会制度”、搭建经纪人信用体系，以及成立“贝壳陪审团”。其中，店东委员会由入驻品牌店民主选举产生，有点类似村委员会或居委会；经纪人信用体系则主要采用贝壳分的形式评定经纪人的综合能力；贝壳陪审团则对ACN形成了进一步的补充，由经纪人中的代表组成，并对ACN内的经纪人之间因作业而引发的争议进行集体决策。

“其他品牌经纪公司与贝壳合作，刚开始看重的是房源、商机和客户，但进来之后发现，规则和工具能够给他们带来更大的赋能价值。”贝壳找房技术副总裁陈炯的总结可谓一语中的。

4、更大的梦想：从平台到生态

数据说明一切。

2019年，贝壳成立不到两年后，合作门店的数量已达到3.8万家，是此前链家18年成果的4倍。平台模式展现出巨大的潜能。2019年全年，贝壳平台上的总交易额高达2.13万亿元，在国内仅次于阿里巴巴，成为中国线上线下最大房产交易服务平台。而2020年，贝壳营收达到704.8亿元，连续两年增速维持在50%-60%之间，并首次实现美国会计准则下的全年盈利。

但左晖的野心显然不限于此。早在贝壳诞生时，其明确的使命就是：有尊严的服务者，更美好的居住。从垂直到平台只是左晖做贝壳的战略意义之一，另一意义则在于从交易到居住。换言之，无论二手房业务，还是让姚劲波眼红的新房业务，在左晖看来，想象空间都不够大。贝壳瞄上的，是往更为宽阔的居住产业延展。他将居住产业分成四个环节：制造、交易、房后、金融，贝壳明确不做制造，但房后和以金融为代表的相关居住服务，都是贝壳的目标。也因此，贝壳的业务矩阵覆盖所有居住场景，除了二手房和新房，还包括租赁、装修、社区服务。

尽管尚不成熟，但三年里，贝壳在从平台到生态的升维上也动作不断。这包括发布全新家居服务平台——被窝家装，推出社区生活小程序，以及不断地对平台合作者赋能。

2020年，贝壳推出花火计划、领航计划、深潜计划等三大计划，目标直指提高店东和门店效率。2021年，贝壳又推出“百舸计划”，致力于帮助新经纪品牌解决人员招聘、培养、员工福利保障等问题。这一年，贝壳还明确地提出，将构建平台健康生态作为当年主要发力方向之一。

从自营到平台、再到生态，当然也给曾经的链家打开了广阔的组织发展空间。平台模式让贝壳以较低成本进行新业务的扩张，并实现多业务间的交叉销售，且发展出更加多元化的盈利模式。正如贝壳CEO彭永东曾预计，“这个行业每产生1元钱的中介收入，就能触达2元钱的周边业务。”而与此同时，多业务场景的覆盖又为贝壳带来了更多的新增用户，由此达成正循环。

而从跨行业来看，贝壳带来的更重大贡献，则在于其对平台和生态模式的实践，为更多有志于链接行业、做行业引领者的企业带来了有益的借鉴。

过去20年，受益于消费互联网的蓬勃发展，阿里、美团等平台迅速崛起，这类企业自带平台基因，无需经历转型。但在产业互联网领域，情形更加复杂，左晖甚至认为，在这个领域，“先纵后横是确定的，今天所有先横做的人都没戏。”通过自营积累起足够大规模的用户以及足够大的品牌影响力之后，再转为开放性的平台乃至构筑生态系统，成为从优秀到卓越的路径之一。

当然，在这一转型中，能否真正达成对旧有自我的挑战，能否将自身秉承的价值观一以贯之，并真正做到延伸至整个行业，或许长路漫漫，不过既然已经有了一个贝壳，下一个或许并不遥远。