我们偶尔都要处理人的问题。不只会遇见举止负面又难相处的人，告诉人们坏消息，还得进行有挑战性的对话。我们可能需要惩处某人，而且在极端的状况下，甚至还要解雇他们。我们若未妥善处理他人，那么结果不是挫折、愤怒，就是其它适得其反的行为活动。

人为何难相处？在我们仔细思考人为何难相处的同时，我们应该记住，他们或许也同样深信难相处的是你，而非他们。人会以其人之道还治其人之身，所以你在评估情况时要扪心自问，这个问题是否由你的行为造成，而非由他人的行为造成。

人们（不论是你或他们）棘手的原因有很多，兹列举若干如下：

• 基本上反对组织期待他们做些什么，或者期待他们该怎么做；

• 相互较劲；

• 实际或凭空想像的轻视；

• 傲慢的行为，或被认为是傲慢的行为；

• 感到未因本身或本身的贡献受到重视；

• 志向受挫，而受挫是因为你；

• 未得到自己认为值得的关注；

• 无法随心所欲，做自己的事；

• 缺乏信任；

• 不安全感；

• 关切改变带来的冲击；

• 实际或感受到的压力太大。

此外，还有个令人感到棘手的「菲尔博士原因」（Dr. Fell reason）：菲尔博士，我不喜欢你，我无法告知原因；但我知道，我清楚知道，菲尔博士，我就是不喜欢你。

没错，最后一个原因是最难处理的。你可以尝试去应付其它状况──即便最后的成功将取决于你投入多少努力，同时反对的理由倘若深植人心，又或者多出于偏见、非理性（常是如此），而使得成功受到限制或有所延误。

应对难相处的人的十种方法

1.尽可能地预期问题。

2.快速因应。迪丽丝‧罗宾森曾针对团队成员中高度敬业的管理者进行研究，而研究中显着的结果之一，就是敬业的管理者在人们显现出不受欢迎的行为时，普遍都会迅速反应，这有一部分是为了防患未然，另外是因为他们不希望团队的其他人受到影响。

有一名管理者曾经这么说：我已经学会快速处理问题，而非搪塞卸责、敷衍了事。迎头处理事情的感觉并不舒服，但这才是最好的方式。我得信任自己的风格及判断。我已经学会不去隐瞒事情，并且冀望事情会好转。

3.仔细审视自己的行为。是否因为你做了什么才会这样？

4.分析可能的单一原因或多重原因。

5.试图与其达成协议，同意问题确实存在，并且运用提问，明确指出问题为何、如何解决，之后对行动方案达成共识。

6.与个人讨论问题。当双方花了些时间分析困难在哪，以致双方都同意能为此努力的同时，最好想出一个共同解决问题的方法

如一名部门经理曾对迪丽丝‧罗宾森所说的：对付某些难相处的人，其实是要让他们知道，他们什么时候令人感到难相处，然后坐下来跟他们讨论清楚。同时确认自己手中明确掌握证据，能让这次对话稳健地进行下去。

7.对付挑衅的人时，要坚定立场。

8.永远保持冷静。对生气的人大发雷霆，只会让你一无所获。

9.试图理解那些难相处的人。但倘若他／她太过生气或沮丧、一句话也听不进去，那么暂时抽离、大致说明大家需要时间反思一下这次情况之类的，或许是最好的方式。

10.审慎思考你所使用的字眼。别试着把自己的贡献说得天花乱坠，让他人也说说自己的。

告诉他人坏消息

迪丽丝‧罗宾森发现，敬业的管理者都会诚实、公开地告知坏消息，并拒绝对自己的团队撒谎或把他们蒙在鼓里。以下是部门经理对她所提出的一些建议：你得尽可能地保持开放，并解释根本原因。

我的经验是公开坦承、宣布坏消息、把事情的来龙去脉说清楚……我的承诺就是提供他们讯息和事情的始末，好让他们为自己做决定……人们宁愿在有坏消息的时候听到坏消息，而不愿长期被管理者蒙在鼓里。

有坏消息时，我都会直说。试图减轻冲击是毫无意义的，你得公开、坦白。一旦传达了坏消息，我会藉着帮助人们走过那段历程、增加他们的理解，试图协助他们跨过那个接受的坎。

我已经学会快速处理问题，而非搪塞卸责、敷衍了事。迎头处理事情的感觉并不舒服，但这才是最好的方式。我得信任自己的风格及判断。我已经学会不去隐瞒事情，并且冀望事情会好转。

处理挑战性的对话

许多管理者觉得与个人针对绩效议题进行对话或者开会讨论并不容易。倘若管理者想要达到预想的改变或绩效的改善，那么这些在事前可能看起来很困难，实际上也可能很有挑战性。倘若你害怕未来可能发生不愿合作或公然敌视之类的不愉快，又或者无论你怎么努力预防、实际上还是发生了不愉快，那么这些甚至可能变得更有挑战性。以下是处理挑战性对话的十二项准则。

处理挑战性对话的十二项准则

1.别等到正式的检讨会议。一显示不对劲，就私下进行讨论。

2.事先掌握事实──发生何事？何时发生，还有为何发生？

3.依据事实以及你对那个人的了解，规划一同开会，并界定会中要达成什么。

4.会议开始就定调──採取平静、审慎、慎重但友善的方式。

5.藉由解释会议的目的、明确向个人指出问题所在并提供特定的范例而展开对话。

6.针对问题，而非个人。

7.要求解释。提出接二连三的疑问，以澄清并共同探索问题。

8.让人们有话可说，并加以倾听。

9.保持开放的心态，别骤下结论。

10.认同个人的处境，并同意任何可能从轻发落的状况。

11.要求员工提出解决这个状况的方案、讨论可能的选项，同时儘可能地认同由个人、管理者或由双方共同採取的行动。

12.若无法达成协议，管理者或许得说明理由，并且定义下一步该怎么做──他们可是负责人！

处理惩戒问题

倘若其它的都不管用，而你也一直无法解决绩效或行为问题，你或许就得诉诸公司的纪律处分──倘若有的话。这类的处分是一种阶段性的过程，起初先非正式警告，倘无任何改善，则有正式的书面警告，接着才会採取最终警告作为最后手段，明确指出倘若无任何改变，组织就会进行惩处。无论有无纪律处分，管理者或许都会发现势必要对谈。倘若如此，请确定你已经掌握所有的事实，并且运用以下方法：

1.通知员工你将进行晤谈，那么他们就能准备，且能找到代表人和他们一同参与。

2.在现场安排同事，以协助对谈并且记录。

3.向员工叙明不满的理由、提供准确的依据并适时提出相关他人的佐证声明。

4.让员工提供自己的说词，并找来支持其论点的证人。

5.向员工及其证人提出疑问，且让他们同样这么做。

6.为过程中产生的问题和其它相关议题留下讨论的时间。

7.给予员工提出最后说词的机会，并提及任何可能从轻发落的状况。

8.归纳会中你所了解的重点，但允许员工评论这些重点，并准备好修正你的归纳内容。

9.暂时休会，如此一来，你就能依据对谈时所呈现的，仔细思考你的决定。最好别在开会中就宣布你的决定。若是单纯的案子，休会时间大概半小时就够了；若是比较複杂的案子，休会时间可能较长。

10.再次开会，并宣布你的决定。

11.写下你的决定，以供确认。