任正非、马云的企业为何一个比一个出色？他们已在玩经营哲学|任正非|经营|阿里巴巴|马云

他们已在玩经营哲学

尽管坊间经常有人对华为军事化管理和狼文化的严酷有所异议，但没人能否认华为作为世界性大公司对国家和社会所作的贡献。

尽管一直有人对马云个人的言论持不同看法，但没人能否认阿里巴巴作为电商巨头对我们销售方式、消费方式、支付方式以及生活方式的改变。

有的人很沮丧，为什么“华为模式”复制到自己企业却没效果？很多人或在营销上找理由，或在产品上找原因，或在管理上找差距，但效果甚微。

马云说，你能复制我的淘宝，但你复制不了我的阅历。

成功是不能复制的。你或许自认为可以复制别人成功的模式，但充其量只是复制其表，却难复制其精髓，特别是复制不了别人的苦难和阅历，复制不了别人的眼光、胸襟和思想。

这是因为你在纠结于企业管理制度和技术时，他们已经在玩经营哲学了。这本就是两个不同的境界。

有灵魂的企业文化

无论是华为还是阿里巴巴，尽管经营风格不同，但是有一个共同点，重视企业文化、重视企业精神、重视以人为本，重视人力资源和培训等。

也许有人说，我们也很重视人才、重视企业精神和企业文化呀。

企业文化有深浅之分，表面的企业文化，或称为物质文化，也就是大多数企业都在做的，张贴在墙面宣传栏里的、印在画册上的或者发布在公司网站上的；更进一步的是制度文化，表现在企业体制、人际、规章和绩效上；最深层的企业文化是精神文化，包括愿景、使命和价值观等，体现在每个团队成员的一言一行中，尤其体现在高层的决策和管理中。

没有体现在企业经营管理思维和行动中的所谓企业文化充其量只是门面或宣传口号而已，并且复制得到的没有精髓的空壳文化或者言行不一的伪文化有时还会起到逆反作用。

2000年前后在国内企业界风光无二的360度测评法、KPI业绩考核、情商测试、来自外企或MBA、EMBA经管院的所谓法则和定律以及很多管理软件等，并没能解决国内企业的深层次问题，反而增加管理成本且影响管理效率，如东施效颦成了“四不像”。一方面因为没有学到精髓或徒有其表，另一方面因为很多方法、模式的存在有其生存的环境和土壤限制——也就是水土不服。

又比如，华为的轮值董事长制度，在一般企业里老板有胆识和资源施行吗？华为狼文化、华为基本法和军事化管理，在一般企业能有效推行吗？

又比如，阿里巴巴的六脉神剑、武侠文化，就算一般企业眼红，但一般企业适合吗？

《亮剑》中有一句话“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”独立团的魂无疑带着李云龙的性格特征，那么华为、阿里巴巴的企业文化和企业性格是不是带着任正非、马云的性格特征呢？

所以，华为也好，阿里巴巴也好，他们的企业文化再好却不一定适合一般企业，一般企业老板盲目复制，还不如沉下心研究，研究自己、研究自己的企业和团队，找到的自己企业的灵魂所在，并逐步建立和形成具有自己特质的企业文化并让它系统化和落地。

以人为本，凝聚人心。

很多企业老板认为自己企业最优势的资源是厂房和设备，或者是客户、渠道和渠道，或者是资金甚至融资能力，但很少有人真正将人力资源当作最具竞争力和创造力的资源。以人为本，虽被企业界叫了很多年，但实际上又有多少老板能够真正言行一致地融入思维和行动中呢？

毛伟人说过，人的问题，是一个根本的问题，原则的问题。他说，只有代表群众才能教育群众；只有做群众的学生，才能做群众的先生。

很多问题，归根到底是人的问题；而人的问题归根到底是心的问题。

比如任正非、马云等企业家，他们深谙和重视人性、人心及人们的心理需求，以人为本，针对企业现状和愿景围绕人性、人心和人们的心理需求（包括物质的、感情的、理想方面的需求）来开发和建立有自己特质的企业精神和企业文化，不但将经营上升到思想和哲学高度，并且建立完善的体系来保证企业文化的落地生根和成长，从而打造有自己企业特质的企业精神和企业文化。

得民心者得天下，做企业也是如此。一个团队一条心，一个目标一起拼。这就是企业文化的内涵和外延。企业应制订适合自己的企业愿景、企业使命、企业价值观等，并从思想到行动坚持以人为本的用人理念，建设完善的人力资源体系，凝聚团队的心志，激发团队拼搏的斗志，并且从钱、情、梦等方面系列配置，形成文化、解读和落地的企业文化建设体系。