近年来，政策已经从市场端、土地端、资金端对房地产行业进行了全方位的调控。在地价高涨、新房限价、五道红线、供地“两集中”政策的综合作用下，房地产行业已经逐步迈入了“三低一高”时代，即“低增长，低利润，低容错，高风险”时代。

房企盈利空间被逐步压缩，毛利率下滑成为大多数房企共同面临的状况。众多企业纷纷以“变阵”的方式，通过区域组织架构的调整筑起人才与组织护城河。

例如5月7日，中南置地在内部核心管理团队参加的电话会议中宣布，对全国范围内多区域组织架构进行合并。最近一年来，已有包括碧桂园、恒大、万科等30余家房企对组织架构进行了大幅调整，数量远超2019年。

黄老邪认为，在地产管理红利时代，人力资源管理价值凸显，房地产企业老板与高管都应重视企业的组织能力建设。房地产企业的组织能力构成要素可分为四大方面——生存的韧性、竞争的战斗力、增长的爆发力、发展的可持续性。

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生存的韧性

据中国人民法院公告信息网显示，三道红线以及各项收紧融资政策发布之后，全国已有四百余家房企宣布破产重组。发展型房企想要在新的行业形势下远离破产的深渊，只具备生存能力是远远不够的，还要具备生存的韧性。

企业的生存韧性代表着强大的抗风险能力，轻微的风吹雨打与一般的挫折，不能动摇到企业的根基。提高企业生存的韧性，可以从两方面着手——“抬高安全垫”与“拓宽护城河”。

所谓“抬高安全垫”，就是通过完善企业的风险体系、建设“均好房企”等方式，提高企业规避、抵御风险的能力，具体可从以下三个方面入手。

一、建立风控体系和机制

旭辉集团董事长林中曾言：“我们的优先任务是搭建风险管理体系，其次是在搭建风险管理体系中平衡风险管理与业务效率的关系，最终是要通过风险管理促进业务的增长，这是风险管理的最高境界，我们一定要追求这种最高境界”。

在集中供地的大背景下，发展型房企在与大型房企的正面竞争中，将会面临更加巨大的压力。压力越大，企业的风控体系和机制就显得越重要，而这正是很多发展型房企的短板。

管理红利时代下，无论何种规模的房企，必须建立自身全面的风控体系与机制。风控体系与机制的建设，是一个项长期工程，贯穿企业的整个生命周期，企业必须根据自身与发展阶段的不同特点，尽快着手建立，且必须与管理体系相互融合，不能让其成为花瓶。

二、建设均好企业，倡导产品主义

发展型房企要逐渐将制定战略的主导思想，从“高增长”转变成“均好”。因为未来五到八年内，只有均好型企业能实现长期发展。

此外，必须倡导产品主义，站在城市发展与客户需求的角度，用优质的产品与服务打造美好生活方式，坚守长期主义与完美主义。具体可参考地产黄老邪以往文章《地产管理红利时代，如何打赢美好生活擂台赛》。

三、运用PCIE风险雷达模型

在思考企业发展的时候，必须从企业、产业、城市、项目四个层面去综合把控风险与发展的平衡。黄老邪总结了一套PCIE地产企业风险雷达模型，从企业、产业、城市、项目层面对房企所面临的的风险进行了归类，具体可参考地产黄老邪以往文章《中小房企如何防止一夜破产？》

所谓“拓宽护城河”，就是通过建设品牌，构建良好的内部IP与生态的方式，使企业具备更强的竞争力，具体可从以下三方面入手：

一、品牌建设

在发展的过程中，企业将区别于其他企业的本质特征与优势概念化、故事化、图像化就形成了品牌。由此可见，品牌是一家企业稳健快速发展过程中必须特别重视的基本要素，房地产企业也不例外。

房企的品牌是否有价值、内涵、美誉度与客户忠诚度，在一定程度上代表着企业是否有竞争力，良好的品牌能够大大提高房地产企业的资源整合能力与抗风险能力。如何进行品牌建设，具体可参考地产黄老邪以往文章《多少房企老板 不懂品牌价值》。

二、内部IP

产品线与服务是企业的外部IP，而内部IP则代表企业的人力、产业、经营、业务等资源的积累数量与质量。在日常经营当中，房地产企业一定要通过经验与资源积累，形成自己的内部IP。

三、内部生态

房企内部生态，指的是企业在团队、体系、机制、资源上的能力。内部生态要素之间是否平衡，是否能够实现联动与再升级，决定着企业内部生态的质量。具体可参考地产黄老邪以往文章《人与战略（四）：企业的共生》。

综上，无论是“抬高安全垫”还是“拓宽护城河”，都需要房企老板与人力资源一把手作出长期不懈的努力。

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竞争的战斗力

在房地产行业高速增长阶段，各家房企可以齐头并进，做大规模。而如今的行业横盘期，此消彼长已成为行业趋势，一家企业的发展则意味着另一家企业的萎缩。在这种情况下，竞争的战斗力就上升成为企业重要的组织能力之一。

首先，发展型房企必须加强对客户与竞争对手的研究。黄老邪发现，很多发展型房企即便是在深耕区域或是根据地，对客户研究的颗粒度依旧很粗，甚至没有进行过研究，只是在拿地之后简单地做一些客户调查，这些是远远不够的。

发展型房企一定要常态化地对客户生活方式演进趋势进行研究，以此来确定客户敏感点，并掌握其变化趋势。然后才有能力从品质溢价、成本优化、创新三方面提高企业的竞争力。

如果一家企业能够在均价8000/㎡县级市场，在这三方面获得800元的溢价，那么就代表着这家企业具备强大的竞争力，这就是“10%优胜法则”。如果将这10%的优势用来拿地，别人算不过账来的地，这家企业就能算得过账；如果将这10%的优势用在销售定价上，别人卖不动房子的市场，这家企业就能卖得动。

很多企业错误地把管理能力当成组织能力，认为提升组织能力应从管控模式、组织架构、权责体系、绩效考核，激励机制方面发力，这是错误的认知。管理能力只是组织能力的一部分，是否具备真正的组织能力，是由企业能否在“10%优胜法则”下，具备10%的竞争优势决定的。

以上是从品质、成本、创新角度的溢价，来论述企业竞争力的。从另外一个角度来讲，企业能否在产品及服务、管理、资源三方面获取溢价，以及获取溢价的多少，都决定着企业是否具备赢得竞争的组织能力。

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增长的爆发力

房地产企业组织能力第三大代表是增长的爆发力。

房地产行业是一个政策牵引、资源驱动的类金融行业，也是一个奇迹频出的行业，许多“黑马”企业在短时间内实现了爆发增长，一骑绝尘。

但如今房地产行业集中度的不断升高已经成为了不争的事实，如2016年百强市场占有率仅44%，到2019年就已经达到64%，且其中TOP50的市场占有率达到52%。在融资新规与推地新规的双重作用下，以往中小企业实现弯道超车的路径被接连堵死，“黑马”变得越来越少。

因此，发展型能否在新的行业趋势下突出重围，其组织能力之一——“增长的爆发力”修炼尤为重要。黄老邪认为，一家企业是否具备增长的爆发力，由三方面决定。

第一，并购与合作

并购与合作是企业整合资源的重要渠道，合作也是中小房企做强做大的必由之路。

合作项目虽然管理复杂，同时也考验着企业的合作能力，但大部分百强企业的绝大部分项目都在彼此进行合作。此外，房企在更上层的集团战略层面达成合作的现象增多，如万科与深铁、华润与华发、华夏幸福与新城、旭辉和卓越等。

在新的行业形势下，合作是一种趋势，也是一种能力。哪一家企业在并购及合作上有成熟的模式、成熟的技术、成熟的团队、成熟的管理体系，哪家企业就能获得增长的爆发力

第二，投融资

房地产企业毕竟是资源驱动类型的企业，企业想实现弯道超车，必须在投资与融资上具备独特的竞争力。

在投资方面，发展型房企必须修炼投资功力，优化投资的节奏、布局、标准、决策体系与团队，使投资能力满足企业的发展与战略要求。

融资方面也是如此，房地产企业可利用的杠杆包括政策型杠杆、财务型杠杆、并购杠杆、合作杠杆、内部经营杠杆。企业能否具备拉高5大杠杆的能力，或者能否通过优化内部资金管理提高资金使用效率，都决定着企业爆发能力的强弱。

第三，营销力

说一千道一万，房企卖不出房子，其他所有努力都是白搭。卖不出房子，拿到再多的地都是负担，拉动企业现金流管理能力的核心力量，也是营销。

尤其是在现在的市场格局下，营销拉动就显得非常重要。投融力强但营销力弱的企业，就会陷入到低周转之中，占压大量的资金。

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发展的可持续性

自2018年下半年以来，众多房地产开发企业对自身战略进行了一系列的调整，更加注重提质、稳健发展。其中，龙头房企纷纷围绕“减增速、降负债、提品质、增效益”展开动作，增强企业发展的可持续性。

黄老邪认为，房企的组织能力必须能够支持发展的可持续性，才能够实现基业长青。具体可从以下五方面着手提高。

一、基于研究的四大取舍与平衡

（1）节奏与结构

所谓节奏主要是指拿地的节奏和销售的节奏，并且这两种节奏要有机的匹配。结构方面，然后把握好进入城市的类型时机，有布局的套路，这些都是需要行业研究才能得到的成果。

（2）深耕与扩张

深耕是发展型房企的必由之路，但要把握好深耕的程度，切忌走深耕的极端。不能将所有业务放在一个城市之中，如果这个城市出问题，那企业将会面临巨大的风险。

因此，企业要在深耕的基础上适度拉开布局，从深耕一个城市到深耕两三个城市，同时发展若干个机会导向型城市，这样既能享受深耕的红利，又能有效规避深耕的风险。

（3）聚焦与多元

聚焦是一家企业必备的素质，但随着人民生活水平的日益提高，需求也逐渐变得多元，政府与合作伙伴的诉求也变得越来越多元，如果企业仍旧机械僵化地聚焦，就会出现问题。

但是如果多元化速度太快，或者领域太广，就会对企业的经营、资源管理模式造成很大的挑战，增加企业的风险，因此一定要注重聚焦与多元之间的平衡。

（4）标准与创新

近些年很多企业都在重视产品、服务、管理、运营等各专业的标准化，因为标准化可以稳定质量，确保工作的进度，形成支持高周转的重要基础。

但机械的标准化不能应对需求的多元化，企业还要具备创新能力，标准化和创新兼容的能力，是组织能力体现的一个重要方面，也是房地产企业稳健快速发展的基本保障。

二、“三动”平衡

从战略视角来看，对于一家房地产企业来说，无论是从控制风险的角度，还是从快速发展的角度，都要关注投融驱动、营销拉动以及运营联动，保持三者之间的平衡。

如果一家企业营销能力远远弱于投融能力，企业只会拿地不会卖房，就会面临巨大的经营风险。反之，如果投融能力远远弱于营销能力，就会白白浪费许多发展的机会。此外，两种能力要靠运营联动起来，才能保持企业的可持续发展。

三、践行产品主义

随着城市发展的需求，旧城改造已经逐渐转向为城市更新。随着业主与准业主对于“美好生活”的追求日益强烈，房地产行业已经进入到了产品与服务红利时代。虽然大多数购房者的首要考虑因素是价格，但是我们必须看到，越来越多的人开始更加看重品质。

这就意味着房地产企业必须提供性价比高的产品与服务，过去粗制滥造，没有特色产品与服务，已经不再适应市场要求。践行产品主义，是企业实现可持续发展的重要方式。

四、管理进化

首先企业内部生态要实现平衡，也就是资源、团队、体系与机制之间的动态平衡与相互关联。在此基础上保持管理朝着精细、敏捷、弹性的方向进化。

五、团队升级

（1）老板

黄老邪在为众多发展型房企提供战略咨询服务的过程中发现，很多企业老板已经成为了制约企业发展的瓶颈。在企业不断发展的过程中，老板一定要持续学习，进步，与时俱进，切忌夜郎自大与妄自菲薄。具体可参考地产黄老邪以往文章《人与战略（一）：房企老板智慧金三角》。

（2）腰部力量

黄老邪在帮助房地产企业制定战略或培训核心人才时，也发现了一些本该在企业高层与中层之间发挥联动作用的腰部力量弱或者虚胖，造成了公司上下不贯通，前后不贯穿。因此企业一定要注重自身腰部力量的建设。

（3）经营能力

许多发展型房企团队都有着这样一个特点，专业能力虽然勉强及格，但经营能力普遍缺乏。这就造成了团队只会算小账，不会算大帐，不是结果导向，只会等靠要，这都是经营能力弱的重要表现。因此团队升级的重要内容是经营能力的升级，将中高层从业务型人才、技术型人才升级为经营型人才。

（4）学习创新

行业的变化越来越快速，这对团队的学习能力提出了更高的要求。企业团队不仅要低头拉车，还要抬头看路，不能以工作繁忙为理由封闭自我、拒绝学习，而是要用不断的学习创新应对行业的变化。

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