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“三道红线”以来，房企对其组织架构进行了总部层面、区域层面、多元化业务层面的调整，其中区域层面的动态调整，即裂变与合并是房企重点调整的领域。无论是总部层面、区域层面还是多元化业务层面，调整的核心指向都在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升区域市场份额。

目录

目录

一、组织变革潮起，房企主动求变

二、对区域层面的组织架构调整是核心

1.总部层面：精简架构，进一步推进扁平化高效管理

2.区域层面：新增、裂变、合并并行，动态调整是当前变革主题

①新增：中梁、荣盛通过新增组织架构，加深都市圈布局力度

②裂变：碧桂园、金科等房企通过组织裂变，深入布局、缩短管理半径、实现分权

③合并：世茂、新城等房企通过组织合并，整合资源、降低管理成本

3.对多元化组织架构调整突出定位

三、房企区域层面的动态调整或成未来组织架构变革趋势

正文

正文

一、组织变革潮起，房企主动求变

据亿翰智库统计，从2020年1月份到7月份，E50房企中仅有10家房企进行了组织架构变革，但自8月三道红线发布以来，有17家房企在组织架构上进行了调整和优化。我们认为三道红线后，组织架构变革的房企数量增多，部分原因是延续之前的调整进一步优化，更多的则是新的企业加入组织架构调整的大军。从调整的内容来看，房企组织变革主要围绕总部精简、区域优化、多元化业务条线调整三大主题，主要目的为精简架构、聚焦核心、降低成本。

房企集中推进组织架构变革，归结起来有三大原因：

首先，疫情的持续使得房企销售和经营受限，部分房企调整组织架构除了降本增效外，寄希望更加契合市场特征，推动规模增长。

其次，行业进入管理红利时代，加强成本管控成为房企共识。土地红利、资本红利、融资红利时代已过，房企能用的仅剩下经营杠杆，而经营效率提升的根本在于精细化的管理、控制成本费用，从而提升利润率。

最后，政府对房地产调控政策不断收紧，房住不炒以及“稳房价、稳地价、稳预期”一系列政策的实施，使得房企盈利空间不断被压缩，房企为提高盈利能力，不断优化内部组织结构来降低管理成本。

总的来说，在行业环境难以改善的情况下，房企积极加强内部的变革，一方面通过调整组织架构，加强对所在城市的深耕，提高市场占有率；另一方面组织架构的优化整合，有利于降低公司的管理成本，达到降本增效的目的。

据亿翰智库统计，三道红线发布以来，E50房企中有17家房企进行了组织架构变革。从梯队分布上看，组织变革集中发生在头部房企，其中TOP11-20房企有7家进行了组织层面的调整，调整比例最高。

图表：“三道红线”以来，E50各梯队房企调整组织架构情况

资料来源：亿翰智库、企业公告

备注：基于E50房企，根据2020年销售表现划分梯队

二、对区域层面的组织架构调整是核心

1.总部层面：

精简架构，进一步推进扁平化高效管理

2020年8月“三道红线”以来，房企为降本增效，自上而下精简配置，E50房企中有5家房企进行了总部组织架构调整。总部组织架构调整的核心围绕缩短总部管理链条、精简总部人员、整合相近职能部门三大方面，旨在轻总部，进一步推进扁平化高效管理。

典型如中国奥园，总部管理链条方面，中国奥园对管理层级进行压缩，由“集团总部-二级集团-区域总部-城市公司”的四级管控调整为“集团总部-区域公司”二级管控为主，其中粤东区域、粤西区域、西部区域以及西南区域四大重仓区域实行“集团总部-大区公司-区域公司”的三级管控模式。 中国奥园此次缩短总部管理链条，主要是将城市公司作为基础单元、加强集团总部管控的考虑，目的是为了集中资源聚焦高能级城市，深耕区域市场、打造百亿级城市公司。

图：中国奥园调整后总部组织架构调整情况

资料来源：亿翰智库、企业公告

除中国奥园外，万科地产、正荣地产、新城控股均沿着精总部的思路对组织架构进行了调整。万科地产将集团职能部门即“研究与开发专业工会”部门迁出深圳总部，与此同时总部员工减少30人，将近集团总部员工的五分之一；正荣地产将营销中心从总部剥离出来，单独成立营销公司；新城控股则是将总部相似职能部门进行合并，合并后成立四大新职能中心。

我们认为，随着行业进入低利润率时代，外加融资环境的收紧，传统的经营模式急需求变，在新的发展逻辑下，房企由过往粗放的管理模式向精益化的管理模式转变，以期提高运营效率：

第一，缩短总部管理链条减少了中间环节，便于管理者更快地判断和决策，提高运营效率，更好的适应房地产精细化运作的现实需要。

第二，精简总部人员可以降低经营成本。

第三，整合相似职能部门则有助于拆除部门隐性壁垒，减少内部消耗。

图表：“三道红线”以来，E50房企总部组织架构调整情况

企业名称

总部组织架构调整详情

佳兆业

2020年10月，佳兆业表示在北京设立总部，未来，佳兆业将实行深圳、北京双总部。

万科集团

2020年12月，总部职能搬往上海。其中搬迁的职能部门包括设计、招采、成本、工程，均位于“研究与开发专业公会”内，搬迁员工约30人，占万科总部人数的1/5。

正荣地产

2021年1月，剥离总部营销中心，单独成立营销公司。1月8日正荣首个试点大西北区成立，4月14日中西部大区成立，4月16日海西大区成立，4月21日长三角大区成立。

中国奥园

2021年3月，集团管控四级变三级。房地产开发业务从原先集团总部-二级集团-区域总部-城市公司的四级管控，调整为集团总部-区域-城市公司三级管控。

新城控股

2021年4月，总部大合并，成立四大新职能中心。

1.成立融资与金融市场中心：从财务部独立出融资板块，将结算中心并入。

2.成立数字化发展中心：将原有的信息中心和独立的营销公司合并。

3.成立组织与人力发展中心：合并原人力、行政、秘书办、商学院。

4.成立品牌公共事务中心：将党工会、扶贫办等并入。

资料来源：亿翰智库、企业公告

2.区域层面

新增、裂变、合并并行，动态调整是当前变革主题

区域层面的组织架构变化主要有三个方面：

第一，区域新增，通常是指房企为实现区域扩张而做出的组织新增，或是区域集团升级而新设组织；

第二，区域合并，在完成一轮扩张之后，为进一步做大区域规模实现深耕效应，房企则会选择对区域进行合并整合；

第三，区域裂变，即当区域规模过大后，房企会对区域进行拆分，以避免区域组织的管理幅度过大、竞争不充分、权力过于集中等问题。

①新增：中梁、荣盛通过新增组织架构，加深都市圈布局力度

龙头房企普遍进入深耕阶段，为了契合市场的需要，有小部分房企在区域架构上进行了新增，主要表现为成立区域集团/特区公司，加强对该区域的投资与覆盖，以提高市场占有率。

目前房地产市场结构性分化显著，市场呈现出城市群的特征，作为城市群的核心，都市圈建设呈现出较快发展态势，中梁控股、荣盛发展为顺应市场趋势，提升企业在三大都市圈占有率进行了区域组织架构的新增。2020年8月，中梁控股宣布将原中梁地产南方区域集团升级为中梁粤港澳发展集团，2020年末，中梁控股相继成立长三角发展集团、京津冀发展集团。荣盛发展则于2021年3月新增大湾区特区，形成“长三角+大湾区+京津冀”的业务布局格局。中梁控股和荣盛发展纷纷设立大区集团，均是为匹配进一步发展，而做出的组织架构调整，使得组织架构具备都市圈属性，旨在提升都市圈占有率，进一步谋求规模再上台阶。

图表：“三道红线”以来，E50房企区域组织架构新增情况

企业名称

组织架构新增详情

中梁控股

2020年12月，成立长三角集团，京津冀集团

荣盛发展

2021年3月，首次设立了“大湾区特区”。

资料来源：亿翰智库、企业公告

②裂变：碧桂园、金科等房企通过组织裂变，深入布局、缩短管理半径、实现分权

房企区域组织架构的裂变，一方面是为了深入布局，缩短管理半径，贴近市场，进一步提升深耕力度；另一方面，在房企规模化发展过程中，随着区域公司的发展，部分区域总的势力越来越强大，内部难免滋生山头主义，集团通过区域组织架构的裂变可达到平衡、牵制原有区域势力的目的。

典型如碧桂园，2020年以来，碧桂园进行了四次大的组织架构调整。

2月24日，碧桂园下发内部文件调整架构和人员，此次调整后，碧桂园减少了14个区域，调整后剩下55个区域、指挥部，此次区域层面调整主要是将之前拆分较细的区域合并为大区域，以进一步有效利用优势资源，提升区域工作效率和承责能力。

3月，碧桂园再次进行组织整合，此次调整后，碧桂园区域总数减少至47个，此次调整主要是合并项目数量、管理面积、业绩规模较小的区域。

5月11日，碧桂园对组织架构进行新一轮的调整，此次调整后，碧桂园区域数量增加了26个，由此前的47个增加到73个。

10月9日，碧桂园启动新一轮组织人事调整，将目前的73个区域裂变成100个左右，裂变完成之后，每个区域管辖3-5个城市，县区不超过15个，管辖范围市场份额不超过150亿，区域深耕后要达到15%以上的市场份额。经过贯穿一整年的大刀阔斧调整之后，碧桂园下辖区域扩张至104个。

碧桂园的区域调整是连续性的，不难看出10月份的裂变是5月份区域调整动作的进一步延续。 碧桂园对规模较大区域进行裂变细分一方面是出于聚焦管理精度、缩短管理半径、充实布局，继续深耕各能级城市的需要； 另一方面，随着区域规模膨胀，其势力越发壮大，区域总权力过大，容易滋生腐败以及形成山头主义，因此对区域进行必要的分权也是原因之一。

除碧桂园之外，万科地产、祥生控股、华润置地、新城控股等房企也纷纷进行了区域裂变。万科在区域层面一直是分为南方、上海、北方、中西部四大区域，这次组织调整系万科把中西部区域的部分城市分拆出来，分拆城市包括西安、兰州、西宁、新疆以及银川5个城市，然后成立单独的西北区域事业部。 万科此次将中西部部分城市分拆一方面是为了避免区域规模进一步膨胀，另一方面也可以解决管理半径太大的问题。 祥生控股将苏宁皖区域分裂成连宿、苏南、宣城、合肥4个事业部； 华润置地将华南大区将拆分为深圳大区和华南大区； 新城控股则是将商业开发事业部原来的南、中、北3大区域公司，裂变成为东、西、南、北4大区域公司，且中区区域公司更名为东南区区域公司。

图：万科集团组织机构调整后

资料来源：亿翰智库、企业公告

图：新城控股商开事业部调整前后对比

资料来源：亿翰智库、企业公告

我们认为，房企进行区域层面组织裂变出发点在于一方面通过深入布局、聚焦深耕各地细分市场进一步实现深耕，使得投资运营进一步精细化；另一方面，区域组织随着时间的发展过于庞大，裂变能够起到分权的作用，防止山头主义滋生。未来房企通过对部分区域的裂变，使区域运营有更合适的规模，提高组织的敏捷性，及时响应市场的变化和客户的需求。

图表：“三道红线”以来，E50房企区域组织架构裂变情况

企业名称

组织架构裂变

万科地产

2020年8月，万科集团把中西部区域的部分城市分拆出来，然后成立单独的西北区域事业部。

金地集团

2020年9月，剥离出北京城市公司——北京金地控股集团有限公司，负责北京及周边地区市场业务。

碧桂园

2020年11月，碧桂园新成立了27个区域，整体区域数量达到104个。

祥生控股

2021年1月，将苏宁皖区域拆成连宿、苏南、宣城、合肥4大事业部，做强最小经营单元。

金科集团

2021年1月，按照省份对大区域进行拆分，规模较小的区域不做拆分。

新城控股

2021年1月，商业开发事业部由原来的南、中、北3大区域公司，裂变成为东、西南、北4大区域公司。

华润置地

2021年5月，华南大区将拆分为深圳大区和华南大区。

资料来源：亿翰智库、企业公告

③合并：世茂、新城等房企通过组织合并，整合资源、降低管理成本

在新进入一个区域时，房企便需要新增区域公司，但当区域布局逐步完善，总部将对区域业绩进行考核评判，对于发展前景较弱的区域进行裁撤或合并，从而达到整合资源、降低管理成本的目的。

典型如世茂集团，2021年的1月初，世茂调整了多个区域组织架构，具体包括：

1.苏沪地区、山东地区、长三角地区（除杭州），由苏沪地区董事长蒋立丰管理；

2.浙江地区、华中地区、长三角地区（杭州），由浙江地区董事长谢琨管理；

3.粤桂地区并入世茂海峡，由世茂海峡董事长吕翼管理。

在此次调整前，世茂集团一共9个地区，包括：华北、苏沪、浙江、海峡、西部、粤桂、山东、华中、长三角。调整后山东、华中保留完整架构，粤桂地区则被合并，至此世茂集团形成7个区域公司。世茂集团调整的依据是各个区域的业绩情况，销售规模较小的区域被合并的可能性较大。据公司年报显示，2020年海峡发展区销售额占比33.0%、浙江区域占比18.6%、苏沪地区占比16.2%、华北区占比11.1%，除以上四个大区，其余区域占比均不超过10%。

图：世茂集团区域组织架构调整前后对比

资料来源：亿翰智库、企业公告

除世茂集团外，E50房企中蓝光发展、新城控股、旭辉集团、荣盛发展、中南置地等公司纷纷对区域组织架构进行整合兼并。从具体数据看，蓝光发展、世茂集团、新城控股、中南置地各房企区域公司数量分别从12个、9个、19个、10个减至10个、7个、14个，5个。我们认为，房企区域合并的基本原则是扶强除弱，合并之后更有利于区域公司做大做强，并使得该区域有更大的发展纵深和空间灵活度。

图表：“三道红线”以来，部分E50房企区域合并情况

资料来源：亿翰智库、企业公告

图表：“三道红线”以来，E50房企区域合并情况

企业名称

合并详情

蓝光发展

2020年12月，蓝光集团调整区域组织架构，再次深化区域组织变革，由原12大区域调整为现10个区域。

世茂集团

2021年1月，世茂重整大湾区和长三角区域公司架构，区域公司减至7个。

新城控股

2021年1月，住宅开发部由年初的19个区域公司调整为14个区域公司。

旭辉集团

2021年3月，成立华西、西北事业部，加速区域整合。

荣盛发展

2021年3月，将原来京津冀区域的七八个公司合并为北京、天津2个公司。

中南置地

2021年5月，中南区域公司整合5大区域公司。

资料来源：亿翰智库、企业公告

目前，房地产市场呈现出城市群特征，房企为顺应市场趋势，加速布局市场前景较好的城市圈、都市圈，与此同时为匹配以上战略布局对区域的组织架构作出相对应的调整。具体的调整内容有三种不同的表现形式：区域组织架构新增、区域组织架构裂变、区域组织架构合并，尽管区域组织变革的表现形式各异，但核心目的都在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升该都市圈市场份额。

3.对多元化组织架构调整突出定位

房企多元化战略的调整也带来了组织的新增与调整。E50房企中，TOP1-10、TOP11-20以及TOP21-30每个梯队均有一家房企在多元化业务条线对组织架构进行新增或调整，而TOP31-50房企却没有看到组织架构变化。这一现象主要与头部房企热衷于寻找第二增长曲线以及较早布局多元化业务及有关联。

2016年起，头部房企多元化战略渐成趋势，但随着房地产行业盈利下行，多数房企开始对盈利可能性较小的多元化业务进行拆撤合并，对市场前景较好的业务进行新增。 新增多元化业务架构的房企典型有万科集团。 万科集团在2020年末成立了酒店及度假事业部，与此同时合并了冰雪事业部； 在2021年初又新增万科公寓管理公司、商业服务子公司。

调整多元化业务架构典型的企业有龙湖集团和中国奥园。随着行业逐渐步入管理红利时代，房企多布局物业管理、长租公寓等长期服务型业务，以期获得更稳定的现金流，实现长期平稳发展。如2021年初，龙湖集团代表房租租售、房屋装修的全新生活服务品牌—塘鹅正式亮相，这两个业务之前是在龙湖智慧服务下单独在做，现应势升级为主航道业务，围绕居住需求的延伸，激发新的增长功能。2021年2月，中国奥园明确划分房地产板块和非房地产板块。中国奥园与奥园健康发布联合公告进行集团内部重组，从架构上明确划分房地产板块和非房地产板块，将非房地产类的业务如奥园健康等统一归到非房板块。

图表：“三道红线”以来，E50房企多元化板块调整情况

企业名称

多元化业务板块

万科集团

2020年12月，万科成立酒店及度假事业部合并冰雪事业部，丁长峰任负责人。

万科集团

2021年3月，万科成立万科公寓管理公司、商业服务子公司。

龙湖集团

2021年1月25日，龙湖在年度工作会议上正式宣布，将开启C5及C6两大主航道，分别为房屋租售、房屋装修。

中国奥园

2021年2月，明确划分房地产板块和非房地产板块。中国奥园与奥园健康发布联合公告进行集团内部重组，从架构上明确划分房地产板块和非房地产板块，将非房地产类的业务如奥园健康等统一归到非房板块。

资料来源：亿翰智库、企业公告

三、房企区域层面的动态调整或成未来组织架构变革趋势

整体来看，随着土地、金融和人口红利的逐步消失叠加宏观层面不断收紧，房地产行业进入低增长、低利润的长周期。 行业销售利润下滑，提高人均效能、向经营管理要效益成为房企新的突破口，诸多房企开始从“粗放经营”走向“精细化管理”。 “三道红线”的出台进一步加快了房企组织变革的节奏，主要表现为房企在总部、区域级多元化层面的组织架构调整，其中房企总部组织架构的调整主要在于精简 ； 区域层面的组织架构无论是新增、裂变还是合并，其核心都在于整合资源、降低成本、实现深耕，提升该区域市场份额。

房企通过组织架构调整以适应市场变化的做法已然是大势所趋，组织层面的调整既能最大限度地优化整合资源，又能进一步降低管理成本，提高人均效能； 而现阶段房企战略多是以聚焦、深耕为主，大规模扩张布局的企业跟早期比相对减少，新增组织的增长幅度相对较小，而通过区域层面的动态调整，如裂变与兼并将会是房企未来变革的重点领域。

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