文 | 顾增旺 阿拉 ALA行动学习·问学堂总架构师

张玥 阿拉 ALA 行动学习·问学堂客户解决方案设计

来源 | 《培训》杂志3月刊

国际行动协会（World Institute for Action Learning, WIAL）将行动学习定义为：一小组人共同研究真实问题，采取行动并从解决问题的过程中学习的方法。从这个定义可以看到，行动学习离不开真实问题，这是行动学习的起点、载体和中心。如何找到真实问题，也就成为决定行动学习成败的第一步。

区分问题的四种场景

问题之所以成为问题，是因为一件事已经存在不确定性或将会发生不确定性。如果我们从目标和路径两个维度去分析这件事的不确定性，就会存在四种场景。

问题分类与行动学习的关系

唯变不变的时代，“目标和路径能够同时确定”的场景正在渐渐演变为“其中一个不确定”，甚至“两者同时不确定”的场景。

从问题分类中可以看出，场景A中解决问题的方法已知，且目标确定，可以直接引导执行任务，无须采取行动学习。

在解决问题方法未知或路径不确定时，采取行动学习是最佳的选择。场景B和场景D都是行动学习的典型应用场景，前者侧重于解决问题，后者侧重于学习。

特别需要说明的是场景C，如果解决问题的方法已经存在，而且在解决问题的过程中也没有特定的学习目标，我们建议不要尝试行动学习。例如，高层管理团队要用一天做战略规划，较佳策略是请一位熟练的、有战略规划经验的引导师做流程引导，而非请行动学习教练做行动学习工作坊。当然，如果在战略规划过程中，同时希望培养高层管理团队的战略规划及领导力，采用行动学习工作坊比单纯战略规划引导可能会更有帮助。

问题需辨真伪

问题是行动学习的起点，如果没有了这个起点，我们就失去了行动的初心，陷入“做什么都行，做什么都对”的盲目境地，这其实等于做什么都不行，做什么都不对。此外，如果起点不合适，行动学习的进程将会艰难曲折，能不能到达终点充满了巨大的不确定性。

然而，人们在陈述问题时，往往想到的是习以为常的目标和策略，而不是问题本身。

一辆轿车在路上爆胎了，车上四个年轻人准备换备胎，却发现没有千斤顶。当时没有手机，他们想到了向来往路过车辆借千斤顶。但来往路过的车辆要么不停车，要么停车了但也没有千斤顶。

过了许久，有一辆空大巴停下来。司机师傅下车查看了车、备胎和工具，然后说：“我们开始换轮胎吧。”年轻人不解地问：“师傅，千斤顶呢？”“要千斤顶干什么？”“把车抬起来啊。”“把车抬起来一定要用千斤顶吗？你们几个小伙子一起把车抬起来不就得了嘛。”接下来，四个年轻人一起用力将轿车爆胎的右后角抬了起来，司机师傅麻利地换上备胎。

从“问题-目标-策略”的角度分析，车抬不起来（问题）换不了备胎，不是因为没有千斤顶（策略）换不了备胎，而把车抬起来（目标）的办法（策略）实际上有很多。

我们坚持认为：在正式启动行动学习之前，为行动学习团队找到合适的问题，是行动学习设计的首要任务。如果行动学习围绕一个合适的问题展开，即使行动学习教练做得一般，团队及其每位成员也能获得好的工作和学习体验，而且很有可能产生精彩的问题解决方案，获得超越预期的成果。

反之，如果行动学习起始于一个不合适的问题，再出色的行动学习教练也很难妙手回春，团队在解决问题的过程中会发生各种失常现象：

  • 其一，问题与团队成员没有关联，难以引发行动动机，即使有行动也是敷衍了事，更无从谈起行动中学习；

  • 其二，问题太容易解决，用现有已知的常规方法行动就可以，虽然采取了行动，但学习并没有发生；

  • 其三，问题远远超过团队的实际能力，团队往往是望洋兴叹，失去采取行动的信心，也谈不上学习。

令人担忧的是，对问题不辨真伪，以伪问题作为行动学习起点，造成了在行动学习实践过程中，催化师“催而不化”、促动师“不促不动”、教练“有教无练”的窘境，结果导致行动学习解决不了问题，为行业所诟病。

究其原因，有人不知道自己在解决伪问题；有人知道问题有真伪，但不知如何辨析真伪；更有甚者，明知在解决伪问题，却为了一己之利依然我行我素。长此以往，行动学习休矣！

问题解码：基于场景描述重构问题

为了找到真问题，我们基于多年的理论和实践研究，提出问题解码理念。通过在场景描述中重构问题，一步步调查研究，找准问题、对症下药解决问题。正如马克思所说：“一个问题，只有当它被提出来时，才意味着解决问题的条件已经具备了。”

在一个新生代企业家研习项目中，一位接班不久的二代青年企业家A向我提问：“如何通过加强沟通，提升部门协同效率？”接下来有了这段对话——

我：请问您的目标是什么？

A：提升部门间协同效率。

我：您怎样做呢？

A：加强部门沟通培训。

我：您既然知道目标，也知道达成目标的策略，那就去做啊。

A：做了，我邀请了大师亲自给管理层及各部门总经理培训，花了不少钱，可就是解决不了问题。

我:您需要解决什么问题？

A：这个……我觉得问题可能是……我好像也说不清……

我：请问您是什么事情不合意?

A：销售公司投诉三个产品不能按时交货。

我：什么时间？在哪里？与规定交货期有多大差距？

A：2017年1～5月份，萧山工厂，比规定交货晚了10天。

我：请您将刚才我们对话中您回答的部分按照“时间—地点—不合意—差距”连起来说一下。

A：2017年1～5月份，销售公司投诉萧山工厂三个产品不能按时交货，比规定交货期晚了10天。啊，这才是我们的真实问题！

从案例中可以看出，通过描述或澄清“问题”的“时间-地点-不合意-差距”四要素，我们将“问题”置于特定的场景中进行了“重构”，最终找到了“真实的问题”，建构了问题解码的一般操作模型。

这个模型基于以下三个关键假设：

  • 首先，任何问题的发生有其特定的时间和空间（地点），我们在分析和解决问题时，不能脱离问题发生的时空泛泛而谈；

  • 其次，问题表现为事物的不确定性，而不确定性给人们带来了失望、痛苦、焦虑、沮丧等“不合意”的情绪体验，确定“不合意”是对问题的定性分析；

  • 最后，通过比较找出理想状态与现状之间的差距，完成对“不合意”的定量分析，回到管理学的经典规则——不能量化就无法管理。

在上述案例中，这个过程似乎“平平无奇”，最后找到的“真实的问题”也不符合很多人对“问题解码”的预期。事实上，这正是行动学习的特别之处：把永恒的复杂性（如：产品不能按时交货）变成一种可以用明确的语言来解释的情境，以此作为行动的出发点，设定改进目标，然后讨论达成目标需要克服哪些障碍，而不是往回追问“为什么”。

多年的实践经验告诉我们，追问“到底为什么会造成这种问题”，团队成员感觉到的是“问责”；而讨论“达成目标需要解决哪些问题”，更容易激发团队成员的认同与动力。

马克思指出：“问题就是时代的口号，是它表现自己精神状态的最实际的呼声。”当今世界正经历百年不遇之大变局，社会、经济和政治的发展已经不会按照过去既定的方向和设定的清晰目标向前发展，我们不能再延续过去习以为常按照“目标导向、结果导向和问题导向”的顺序来工作和生活，需以“问题导向、目标导向和结果导向”的新排序适应时代的巨变。

直面问题、发现问题、分析问题和解决问题，成为不确定时代发展的重要驱动力。问题解码，才能还行动学习一个正确的起点。

本文来源于《培训》杂志3月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn