不确定时代，企业增长的“必然解”|菲利普·科特勒

文/王赛

师从菲利普·科特勒

现任科特勒咨询集团中国区管理合伙人

专注于增长战略领域的研究与实践

文章来源：王赛著《增长结构》

“如何增长”成为近年来中国乃至全球企业界最关注的议题之一。

为什么增长问题，对于企业和企业家而言如此重要？

首先，从本质上看，我认为增长是绝大部分企业问题的原点。

在为企业家这个群体做咨询顾问的 15 年中，我所看到的顶级企业家们，全部具有以问题为导向的思维方式。他们需要解决的问题，其实大部分都可以回归最核心的两个字：增长。

企业家为什么要做规划？核心目标指向增长。为什么要做组织重组？诸多情况亦是为了增长。为什么要进行数字化转型？转型期望更是增长。

强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森说：“增长就像纯净的氧气，是解决一切企业问题的入口。”

其次，大家今天如此热衷于谈增长，跟这两年的宏观经济发展态势，以及市场增长的大环境有关。

从可见的长期来看，全球范围内经济增长趋于放缓。低增长时代的到来，再加上2020 年新冠疫情所带来的全球性经济衰退，使得企业如何在混沌中保持增长变得扑朔迷离。

现代营销学之父菲利普·科特勒早年在麻省理工学院攻读经济学博士，师从美国历史上第一位诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森，科特勒建立的市场营销原理和系统亦是以经济学作为基石。

与理论经济学不同的是，科特勒的市场营销学想揭示出经济学供应和需求两者背后的真正动力—决定需求曲线背后的变量究竟有哪些，这些变量是如何促进市场的增长的。

科特勒在 88 岁之后重回经济学领域，开始研究经济学和市场营销学之间的关系，让市场营销为增长落地铺路，他私下说这是他晚年最大的使命。

▲王赛博士（右）与菲利普·科特勒（左）合影

在他的影响之下，我认为看待增长无非是从两个维度—外生变量和内生变量。我在《增长五线》一书中将其表达为一个公式：

企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 +运营增长红利

在构成企业增长区的四大要素中，前两大驱动要素开始放缓甚至呈负向，几乎所有企业的增长重心和注意力都得从外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。企业的内生增长能力，已成为平庸公司和伟大企业的分水岭和断层线，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。

01 什么才是真正的增长

正如哲学家海德格尔所言，“语言是存在者的家”。对一个问题的定义，尤其重要。当我们把视野放到增长，尤其放到企业内生增长的维度，对于定义什么是真正的增长，区分“好增长”和“坏增长”就变得尤为重要。

这个问题的思考方式，我是从一本讲战略的经典图书《好战略，坏战略》中学到的。

这本书的作者、著名的战略大师理查德·鲁梅尔特每到一个企业调研，会先问 CEO 和其他高管：“你的公司有战略吗？”

90% 以上的高管会毫不犹豫地回答：“有！我们公司怎么可能没有战略呢？”

然后理查德·鲁梅尔特会追问道：“那贵公司的战略是好战略还是坏战略呢？”

这个问题让 CEO 和高管们开始冒冷汗：“是啊，我们的文件、口号、标语等，是好战略吗？甚至是战略吗？”

所以，鲁梅尔特说，每位企业家都不否认自己有战略，但是他们的战略不一定是好的战略。沿用鲁梅尔特的思考方式，很多企业家可能都不否认自己对增长有一定的见解，但未必是指向好的增长。

比如企业规模变得越来越大，是不是增长？进入越来越多的产业，是不是增长？ 2020 年初，两家超级巨型企业给我们上了一课——一家是海航，另一家是方正。

两家公司均通过多元化兼并扩张实现了规模化增长，但是规模背后的利润率并未同步上升，在资金链断裂后无力回天。所以，过去中国企业单纯以规模看增长的方式，有失偏颇。

在 2020 年新冠疫情持续暴发期间，我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。

的确，在这次疫情之下，我们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长，比如创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记一跃成为新国货美妆黑马，2020 年 11月 19 日晚其母公司“逸仙电商”正式挂牌美国纽交所，市值达到 122 亿美元；而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击，公司估值跌去七成。

之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。

在《大棋局》一书中，布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域未来可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性，以及美国政府面对该变化的应有动态对策。在布热津斯基看来，棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径，每一颗棋子的落位，背后都有棋谱，都有演化的轨迹和应对的方案。

▲兹比格涅夫·布热津斯基

借用布热津斯基的思考维度，增长设计的境界可否如同“大棋局”一般，让企业家和业务决策人知晓整体业务如何布局，棋子如何落位—围绕具体业务的变化，如何形成不同的增长态势，最终让增长落地，从而让他们能够看到全局与变化、本质与关键演化节点呢？

02 如何结构化地判断“增长风口”

如何从不确定性中寻求某种确定性的判断？

答案就是我想进一步提出的“增长结构”，试图找出博弈中趋向必然的那个要素组合。

比如我们经常提到战略，战略规划中诸多因素的组合仅仅代表了企业家或者决策者的想法，但这些想法并非指向一种必然性。

而经济学中研究的博弈论不同，博弈论当中最经典的博弈叫作“囚徒困境”。

警察抓了两个共犯，分开审问，给出条件：如果他们都不坦白，则无罪释放；同时坦白，就各判五年监禁；如果仅一人坦白，没坦白的人判十年监禁，坦白的人不判。结果两个犯人都偏向于坦白。但当重复博弈时，结果就会发生变化，犯人可能在多次博弈中吸取教训，转而偏向合作，两人都不坦白。

博弈论的英文是 game theory，讨论的是游戏赛局，而中文翻译对应的则是在棋局中该怎么来对弈，它与所谓战略规划不同，因为它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。而趋向必然解的，是结构。

于是我首先对“增长结构”下一个定义。所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。

战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但如何让这些宏观视野与激情化成动态算法，是很多企业家面临的难题，也是企业在商业实践中碰到的一个个鲜活的真问题，我在试图探索这个问题。

2020 年我多次拜访小米集团，与小米的联合创始人兼首席战略官王川进行交流。小米是一家现象级的公司，10 年时间，小米从新兴公司发展到跻身《财富》世界 500 强。进入这样一个全球样本级的榜单，腾讯用时 14 年，阿里用时 18 年，京东用时18 年，华为用时 23 年，小米则用了不到 9 年的时间，成了中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。与王川的交流，除了对商业模式、品牌与组织的探讨外，我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，也即雷军早年提出的“增长风口”。

但是如何判断风口，是不是也可以结构化，其内在是否也具备某种意义的必然性呢？

我之后一直在琢磨这个问题。通过图 1，我们可以看企业的机会点在哪儿，以及解释何谓风口。

▲图 1 增长的外部机会判别矩阵（图片来源于《增长结构》内文）

我认为，市场机会 = 基础设施迁移的机会 + 客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的大小与市场增长战略的布局重心。

当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫作增长风口。比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新，UC 浏览器吃下的是从 PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。

而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移，这个机会叫作增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年轻一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。

当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会。比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设施的改变不大，但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。

最后一个象限（钱包轨迹）中客户迁移比较小，基础设施迁移也比较小，这个象限中的企业实则是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争。

所以企业增长可以在不同象限下布局，形成组合，但重要的是，企业需知晓每一个象限下牵引增长的关键点是迥然不同的。系统、理论只有围绕问题切入和展开，才具备实践性，这也是明茨伯格所言的管理的“手艺”。

03 寻找驱动企业增长的必然解

《增长结构》这本新书就是以“结构”为中心来对增长进行解剖，从更微观的视角看影响到企业增长的动态因素是哪些，在不同条件下企业应该如何去调整自身的要素组合结构，从而在不确定性中去建立确定的意义。

本书提出的“增长结构”由七大子结构组成，我试图用内在逻辑去牵引这七大子结构，解释清楚我开篇提出的问题：到底哪些因素驱动企业的增长？

这七大子结构一起构成了一个完整的“增长结构”图谱，而上一本书提出的“增长五线”仅为增长结构的一部分。

1）业务结构：

第一个子结构是“增长五线”，它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计。我亦将其称为起始的“业务结构”，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是剖析企业业务如何进行最佳组合。

从这个视角能够看出一家企业在业务布局上的“攻守道”。比如华为 2020年对撤退线的设计，以 1000 亿元的价格卖掉荣耀，既是断臂求生，也是对于增长战略下业务结构的理性判断。在外部市场非利好情况短期不可逆转的情况下，华为剥离荣耀，一方面让荣耀可以不受美国禁令的限制，另一方面可以获得巨大的现金流，支撑华为未来芯片的研究。

值得一提的是，这并不是华为第一次在撤退线布局，早些年，华为旗下的华为电气和华为海洋也都分别被出售给艾默生和亨通光电。从某种意义上讲，华为这些撤退线的设计也是在巩固自身的底线业务。华为目前的业务可分为四大领域—运营商业务、企业业务、消费者业务和云服务，这四大业务领域形成了华为的增长线，且相互协同、共同发展，拼接成华为生态战略布局版图，以寻求业务爆发线与突破业务的天际线。

正如菲利普·科特勒对我说的，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。这也是诸多公司求增长却无法增长的症结—并没有把增长的设计建立在坚实的客户基础之上，于是这些增长的设计变成了冒进的多元化。

2）客户结构

因此，第二个子结构是“客户结构”，企业的扩张，背后必然有客户需求、客户资产作为支撑，它包括客户需求、客户组合和客户资产，客户结构指的是如何进行上述三要素的有效组合，从而给企业提供增长潜能。

这是腾讯、阿里巴巴、字节跳动等公司获得指数级发展的根基。腾讯从即时通信软件 OICQ 起家，一直发展到今天拥有十几亿的用户量，一路高速发展的背后就是基于以客户资产为核心的增长路径—以 QQ 账号为核心，向周边产品扩展，包括 QQ 空间、游戏、广告等，最终成就了今天以微信为核心的社交商业帝国。腾讯海量的客户资源不仅支撑了自身的高速发展，同时还为合作伙伴赋能，拼多多的发展就是典型例子。客户结构的设计可以检验出增长的有效性—是否建立在客户需求之上，客户组合是否合理，以及客户资产有没有恰如其分地被激活。

3）竞争结构

但是当我们把视野放在客户结构的时候，必然会面临竞争，与竞争对手进行同一客户群的争夺，这就需要我们将关注点挪到第三个子结构—“竞争结构”上，也即从科特勒的视野过渡到迈克尔·波特的理论精髓上。优越的竞争能力可以帮助企业稳定住自己的客户源和利润区，而有效的利润才能支撑公司稳健增长。

缺乏竞争力，企业极容易形成一个怪圈——不断服务客户，但是自身在竞争中利润无几。我经常提一个案例，我担任CEO 顾问的某家保险金融公司通过携程出售航空意外险，然而拿到的利润几乎为零。因为在整个竞争结构中，该公司并没有定价权。这里我们对竞争结构的定义是“如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。

一旦公司业务形成某种意义上的壁垒，比如竞争对手进入壁垒高、客户退出壁垒高，那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环，这也是巴菲特所言的“滚雪球”。企业在这个层面的增长，就好比滚雪球时面临“很长的坡”和“很湿的雪”，雪球从坡上滚下，越滚越大。在 2020 年新冠疫情之下，茅台市值却逆势增长，高达两万亿元人民币，这与其品牌形成的竞争壁垒息息相关，所以竞争结构也可以指向增长。

可是，在用竞争的方式设计增长的过程中，很多企业短期可能无法建立壁垒。在这种情况下，企业该如何布局呢？

4）差异化结构

这就使得下一个增长的子结构——“差异化结构”必然被提出。差异化一直是营销和战略的核心，这里“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。

比如元气森林就是一个通过认知差异化战略获得成功的典范。元气森林2020 年全年营收接近 30 亿元人民币，创造了在疫情期间逆势增长的奇迹。元气森林的主打产品苏打气泡水把传统代糖饮料中的阿斯巴甜、安赛蜜等换成了赤藓糖醇，在健康的前提下提升了口感，这才抓住了当下健康饮食流行趋势中消费者对“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一举获得成功。

5）不对称结构

同时，竞争中还会出现一批身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，并勇于进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家，他们可以进入另一个增长子结构——“不对称结构”。不对称结构即寻找竞争对手竞争优势中的必然薄弱点，力出一孔，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

2003 年，eBay（易贝）在全球攻城略地，同时进入中国市场，可是淘宝最终把 eBay 击败，原因在于马云非常具备洞察性地看到对 eBay 的进攻点。当时 eBay 的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成，淘宝却反其道而行之，宣布实施三年免费战略，即三年内不向商家收取服务费，迅速获取客户，使得本来进驻 eBay 的商家迅速转向淘宝。eBay 当时的窘境在于，一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费，那么 eBay 的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay 来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。不对称结构的精髓在于，当你进攻时，行业领导者无法或难以回击。

6）合作结构

当然，商业不同于战争，获得盈利性的增长尤其关键，否则就走入了当年柯达的死局—成为行业领导者，却被颠覆性力量抛出市场。所以竞争中不只有“竞”，亦有“合”—合作。这就不得不论及今天数字生态下无法避开的一个问题——“合作结构”如何设计。

合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作方式寻求增长。微软在从PC 互联网向移动互联网转变的大势中未能及时变革，相继被对手谷歌和苹果超越。微软的第三任 CEO 萨提亚·纳德拉上任后，着手进行微软向云生态的转型，提出“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”的战略理念。

微软不再将 Windows 和 Ofﬁce 捆绑，而是将 Ofﬁce 作为一种开源的软件开放给其他系统，同时推动Ofﬁce 365 的云端服务化。在不到一年的时间里，Ofﬁce 的企业活跃用户就突破 1.2 亿。靠着成功的云生态转型，2019 年年初微软的市值突破了 1 万亿美元，取代苹果重回世界上市值最高的公司之位。

7）价值结构

而最后一个结构，会成为增长所指向的最终标准—是否有价值，比如客户价值、公司价值、市值等，此即“价值结构”。

我之所以提出此子结构，正是由于价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。市场经济中诸多场合会提及“价值”，但是对于何谓“价值”，缺乏深入解剖与原理定义。

“价值结构”指的是驱动公司增长的价值层级组合，包括客户价值、财务价值、公司价值。

特斯拉的掌舵人马斯克就是设计价值结构的高手。特斯拉精确瞄准目标客群的客户价值需求，为具有较强支付能力的高净值人群中爱好科技、喜欢时尚、注重环保的人设计了代表未来趋势的出行载具—新能源电动车，追求极致的“技术、酷以及环保”。

特斯拉也注重客户终身价值的打造，为客户提供免费充电、终身免费升级以及 8 年的电池保障等服务，在满足客户需求的同时进一步提升了客户对品牌的忠诚度以及复购的可能性。同时，特斯拉还关注公司在财务和资本市场上的表现，在 2018 年转亏为盈之后，其通过积极布局海外市场，如在中国上海、德国柏林兴建超级工厂，让整个资本市场对其未来发展空间有了更为广阔的想象力。

从客户价值到财务价值，最后反馈到市值上的结果就是，特斯拉成为 2020 年纳斯达克综合指数成分股中涨幅最大的股票，2020 年 12 月其市值已经突破 5000 亿美元，比大众、本田、通用三大汽车厂加起来的总市值还高。虽然特斯拉的市值到底是否过高还存在争议，但不可否认的是，其价值创造的模式对公司增长有着硬核驱动力。

这七大子结构，形成一个闭环（见图2），如同一盘棋局，它关注增长战略形成的情境，更试图触及增长战略背后的本质。我想努力写出的，不是一个下棋着数，而是整盘增长棋局背后的“棋谱”。