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《名人堂》是现代卓越重磅打造的高端公益沙龙系列活动，特邀中兴通讯张宝忠先生担纲主理人，联袂各行各业优秀项目管理实践者，旨在从战略高度解构项目管理的价值与意义，共同探索企业项目管理发展的解决之道。

2021年7月3日《名人堂》第三期在上海成功举办，现代卓越总部总经理张爽、中兴通讯PMO总经理张宝忠、恒生电子产品技术管理负责人姚钧等二十余位项目管理行业专家、PMO精英人士出席并参加活动。

现代卓越总经理张爽在活动中讲到，PMO俱乐部是PMO领导者共享空间、PMO从业者的实践之地、企业组织的联动平台。《名人堂》是PMO俱乐部旗下的经典栏目，旨在为不同层级PMO从业者提供交流学习机会、搭建实践共享平台，这是一种横向交流的过程。不仅希望各行各业的PMO能够在这里获取最佳实践，也希望能与众多PMO一起探讨项目管理怎样在中国更好的落地发展。

继中兴通讯、美团到家、科大讯飞、京东零售后，恒生电子作为PMO俱乐部第五家企业会员，加入到PMP俱乐部这个大家庭中，现代卓越张爽女士为其颁发PMO俱乐部第五家企业会员证书，并诚挚希望能有越来越多的企业及PMO从业者加入到PMO俱乐部当中。

现代卓越为恒生电子颁发PMO俱乐部第五家企业会员证书

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

——彼得·德鲁克

名人堂·第三期主理人推荐语：

项目管理从承接战略向参与战略延伸，从交付可交付成果向移交和维持收益延伸，这已经是特别明显的趋势。毫无疑问，PMO在这样的趋势下，将会承担更多的责任。

传统意义上，项目管理是落实组织战略的重要方式。当项目管理执行已经达到相对稳定的阶段时，通常会更多地参与组织战略层面的工作。因此，在组织战略的导向下来构建组织级项目管理体系就显得尤为重要。

主理人：张宝忠先生

组织级项目管理大咖、PMO开拓者、中兴通讯PMO总经理

本期的特邀嘉宾是恒生电子产品技术管理负责人姚钧。他分享的主题是“战略导向下的组织级项目管理体系构建”，这个主题非常契合现代卓越名人堂高端沙龙的定位，也深受参与者的认可。

在会议期间，姚总与大家深入分享了构建组织级项目管理体系过程中的思考逻辑和实践做法。在这个过程中参与者积极参与并提问交流。

主理人张宝忠向特邀嘉宾姚钧颁发名人堂证书

组织级项目管理的定位与价值

无论是在成长期还是成熟期，企业的业务板块都具有多元化的特征。企业需要明确定义愿景、使命和经营目标，才能为多元业务板块指明方向。

在分享过程中，姚总以不同的角度分析和阐述组织级项目管理的定位和价值，旨在给大家带来多方位的感受和深层次的思考。愿景与使命是企业战略的灯塔，企业战略定义方法和目标。一般情况下，愿景和使命比较稳定，而企业的整体经营则是动态变化的过程。企业战略解码后该如何承接？日常业务该如何执行？落实到项目上需要什么样的治理结构？流程该如何支撑？配套的绩效管理机制该如何设计？这些都是要在组织级项目管理层面要解决的问题。

企业战略驱动组织级项目管理目标

企业需要在战略牵引之下，确定完整的组织级项目管理目标。

员工不了解企业发展方向的时候，意味着没有站在更高的层面思考企业想做什么，我们能为企业做什么，高级管理层的意图是什么。那么，员工所做的事情都是机械地完成工作。其实，这时候首先需要的是转变思路。我们要从企业的愿景和使命出发，沿着这个方向找到路径（路线图）。

姚总从组织的愿景与使命开始，逐层递进地阐述企业战略、业务单元战略、项目组合管理、项目集管理和项目管理，清晰地说明了思考逻辑——组织级项目管理不仅要做战略的承接，还要参与企业的战略规划。在参与战略规划的过程中，就会对需要什么样的支撑结构、对需要什么样的流程方法，有更清晰、更深刻的认识；项目组合管理、项目集管理和项目管理都需要相应的流程方法，以便对所在层次的战略和经营目标进行指导和落地。从组织能力的角度来说，组织级项目管理要负责的是搭建完整的体系。传统的项目管理要做目标管理，在战略导向下，组织级项目管理更需要做分层的目标设定与管理。

如何构建组织级项目管理体系

目标的总体方向确定了，但是，实现路径是什么样的？组织怎么去构建？流程怎么去构建？能力怎么去构建？简单说，就是“组织+流程+能力”三位一体的构建

第一，建组织。每个企业都有经营管理层，上市企业都有董事会和相应机构进行管理，比如，经营管理委员会负责制定经营战略和重大的业务决策，可能还有投资管理委员会负责投资与并购，进行投资前、投资过程中和投资后的管理。

在企业的战略管理层面，需要有战略委员会。很多时候，当组织规模扩大，业务多元化之后，企业难以依靠单一项目赢得竞争优势，需要组织多方参与，对战略解码形成的关键战役（战略项目组合）进行审视，关键里程碑节点的评审决策，行动对齐目标，并匹配资源。

在战略执行这个层面仅依靠PMO是不够的，通常，PMO要依托企业经营管理机构，由企业经营管理机构做出业务决策，PMO承接决策并推动在各级组织的执行落地。

第二，流程。流程最重要的是要发挥作用，产生应有的业务价值。流程部门负责制定流程，但如果业务部门反馈流程过于复杂不好用，这就说明流程没有给业务带来重要的价值。这里的重点是流程设计要遵循服务业务、管理业务的原则。比如，战略委员会肩负经营的职责，因此，需要在流程制定的过程中定义经营目标规划、经营目标实现路径以及重要的业务决策标准。

第三，能力。能力是企业非常突出的问题。不同能力的人做出来的事情可能完全不同，而企业又是由大量的人员组成，持续提升组织所需要的能力尤为重要。在企业经营管理的实践中，流程运行会产生业务成果，业务会推动流程的持续改进，同时带来对人员能力的要求。企业通过对能力的持续积累与构建，不仅可以满足业务发展需要，到了一定的阶段，企业还可以向行业、向客户系统地输出方法和实践、信息化平台，进一步提升企业影响力。

组织级项目管理体系实践之路

恒生电子的组织级项目管理一路是怎么走来的？

姚总2008年在恒生电子建立行业事业部的PMO（当时称为证券事业部PMO），2013年建立公司PMO，基于企业经营管理视角来构建组织级项目管理体系，包括项目管理组织治理与标准化、项目管理流程与方法及信息化平台、项目管理能力培养等体系建设。

经过多年探索与实践，恒生电子已系统性地采用战略规划模型，行业经营、产品技术双轮驱动，将战略解码为各行业经营目标与计划、各产品线经营目标与计划，分解与互锁，直至落实到产品线和产品研发项目，以及具体的交付目标。项目，以及具体的交付目标。同时，时刻关注外部环境的变化，保证恒生电子的战略方向时刻满足企业的使命和愿景。

参会者提问

最后，参与者对各自关注的问题和姚总进行了探讨和交流，同时主理人也针对嘉宾所提出的问题给予了实操性的建议。

主理人和嘉宾与参与者合影留念

有这么一群人

他们以优秀遇见优秀

因共同的热爱碰撞奇妙的花火

共建项目管理精英共享平台

有这么一方空间和场域

认知，不再被定义与设限

打破圈层，跨界融合，洞悉项目管理本质

共创未来项目管理行业发展的无限可能

我们，

下期见！

关于现代卓越

现代卓越(BMMTEC)，1998年开始从事项目管理培训，是中国首批经美国项目管理协会PMI授权认可的国际项目管理培训、咨询机构（R.E.P）。

2000年引进PMP考试，主办国内前两次PMP认证考试；国家项目管理标准（GB）主要起草单位；2008年北京奥运会、2010年上海世博会项目管理咨询商；荣获“2010PMI十年成就奖”的教育机构；2012年现代卓越荣获PMI颁发的项目管理继续教育“最佳推广奖”；2013年 现代卓越荣获“中国项目管理十佳咨询机构（2003~2013）；2012-2015年连续四年被中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）评为“优秀培训机构”；2014年现代卓越获年度中国企业培训行业“最受欢迎专业培训机构”；2015年现代卓越获年度中国企业培训行业“最受欢迎专业培训机构”；2016年现代卓越获得中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）颁发（NPDP）项目认证机构；2016年现代卓越荣获 PMI 项目管理大会颁发2016年“杰出注册教育机构奖”；2016年荣获中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）年度“优秀考务工作团队” 称号；2017年被中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）授权为“产品经理NPDP项目培训机构”；2017年现代卓越获得PMI颁发2017年项目管理“优秀考试机构奖”；2018年现代卓越获得PMI颁发 “2017年杰出注册教育机构”荣誉。2019被中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）评为“优秀培训机构”；2019年现代卓越获得PMI颁发 “2018年杰出注册教育机构”荣誉；2019年现代卓越获中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）颁发的中国项目管理发展二十年（1999-2019）优秀推广奖。2021 年现代卓越迎来23周年。

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