“优秀的领导人‘用人所长，纳其所短’。”

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乌卡时代（VUCA），唯一确定的就是不确定性。每一位领导者时时刻刻都在面对不确定性。

领导者好比在大海上航行的船长，面对茫茫大海，不知道哪里有礁石，哪里有暗流。这时就需要船上的船员发挥主动性，在大家的共同努力下，确保轮船能够安全并且顺利地到达目的地。

清华-阿里新商业学堂二期第六模块邀请到清华大学经济管理学院领导力与组织管理系郑晓明教授，传授企业家如何运用中国传统文化中的智慧激活员工主动性。

郑晓明，清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授

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挖掘人性，经营人心

子曰：“视其所以，观其所由，察其所安，人焉瘦哉？”要了解一个人，应该看他的言行、背后动机和情感。领导力最核心的本质在于挖掘人性，经营人心，从而激活员工的主动性。

人性有恶有善，激励的本质是抑恶扬善。基层员工需要金钱和名誉，所以重在激发饥饿感，比如华为给远派非洲的员工多出本部员工数倍的收入。

中层员工要拥有危机感，不能坐享其成。中层员工的收入按照劳动和资本所得3:1的比例强行分配，鼓励中层员工持续奋斗。强调高层管理者要有使命感。几十个天生天然具有使命感基因的人，几百个能够被激发出使命感的人，成千上万个向往有使命感的人。

本次新商业学堂案例企业锐仕方达是一家技术驱动的猎头公司，从2008年发展至今在全球70多座城市设有140多家分子公司。

锐仕方达在转型过程中利用CPM（Cross-Partner Models）交叉合伙制，“五五出资、四六分红”，鼓励有能力的员工成为合伙人，开设分公司，从而避免优秀员工另起炉灶。猎头公司业优秀员工单飞恰恰是企业难以做大做强的原因。

运用CPM交叉合伙制，锐仕方达在2014~2016年间开设了60多家分公司，在全国实现快速扩张。

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寻找同道中人

人的个性、价值观是很难被改变的，正所谓道不同不相为谋，领导者要用符合自己文化价值观的人。

古人告诉我们如何寻找同道中人，“告之以危而观其节”，危难的时候可以看出一个人的节操；“委之以财而观其仁”，见钱眼开的人要小心；“远使之而观其忠，近使之而观其敬”，领导者往往喜欢提拔身边的司机、秘书，但是看一个人是否忠诚要把他派往远方，观察一段时间后再做决定。

锐仕方达的企业文化是基于自身发展历程形成的野生文化，CPM合伙制以业绩为王，导致公司内部出现争抢客户的现象，甚至有合伙人带着团队集体离职。

2018年锐仕方达创始人黄小平找到郑晓明教授咨询，郑教授回答道：“变革将导致更多员工的离开，但是最终会吸引更多志同道合的人加入公司。”

黄小平，锐仕方达创始人

锐仕方达希望用科技推动人才和行业的进步、用产品推动社会进步，为此进行了艰难的文化变革和落地，随之而来的是公司员工人数的显著回升。

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将员工个人愿景与企业愿景相结合

许多领导者希望员工将公司目标作为自己的目标，这显然是不现实的。既然无法将公司的目标变成员工的目标，那就将员工的目标变为公司的目标。

领导者喜欢宣扬公司的价值观、愿景，却很少关注员工的个人愿景。将员工个人愿景和企业愿景相结合，才能激发员工的主动性。

锐仕方达的CPM合伙制带领员工发家致富，早期对员工的吸引力非常大，但是随着一批元老级合伙人的物质需求得到满足，吸引力大不如前。

另一方面，从小在优越环境中成长起来的90后对开豪车、住豪宅的物质激励并不感兴趣，单纯的物质激励对他们失去了效力。因此锐仕方达进行了文化反思，将企业愿景定义为做一家受人尊敬的世界级人才服务公司，激发员工的使命感，以适应企业下一轮扩张升级。

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善用人所长，纳其所短

人的个性很难改变，所以优秀的领导人“用人所长，纳其所短”，组建团队。

刘邦论出生、武艺、相貌都不如项羽，但是刘邦知人善用，“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

刘邦正是善于用人，才得天下。张良军事能力高强，善于调兵遣将。萧何在楚汉战争中留守关中，巩固后方，保证了前方物资粮饷。韩信善于带兵打仗，为汉朝开国立下汗马功劳。用人就像下象棋，每枚棋子发挥不同的功能，正所谓大匠无弃材。

5

沟通是最大的激励

禅宗有个故事，树林里一棵树倒了，没有人听见。你认为有没有声音存在？没有。沟通的本质不在于信息的发送者，而在于信息的接受者。发送者把信息发送出去并不意味着沟通成功，关键在于接受者是否收到并理解信息。

沟通的功能包括交换信息，实现情感交流。但是，沟通最大的功能是激励。对于90后、00后的新生代员工，想要成为一个真诚的领导者，就要多多沟通，沟通就是在激励员工。

60后的员工从没想过离职，70后80后会为了更高的薪资离职，90后会因为工作无聊而离职，00后会因为老板不听话而离职。

锐仕方达的年轻员工很多，为了激发年轻人的主动性，公司带着他们去草原徒步，去日本看樱花，让员工在努力工作后获得应得的奖赏。

为了将企业文化深入人心，锐仕方达的创始人黄小平邀请华人音乐圈顶级词曲创作人编写企业文化之歌，让员工把企业文化唱出来，而不是背出来。通过年轻人喜闻乐见的方式润物细无声地影响员工。

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取得员工的信任

为什么员工愿意相信领导者，并跟随他一起工作？许多人认为主要原因是领导者出色的工作能力、真诚的品格、坦诚的态度……但是我们在企业信任研究中发现，下属对领导者的信任主要取决于上级对领导者的信任。这是中国文化的典型写照。

许多中高层喜欢在下属面前发牢骚，希望得到下属的理解和同情。事实上，这种做法事与愿违，下属会认为这个领导既能力有限，又得不到上级的信任。逐渐地领导者会失去下属的信任。

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建立企业和员工的家庭联系

吉尔特·霍夫斯泰德的跨文化理论认为，中西方文化的最大差异是集体主义和个人主义的差异。西方是典型的个人主义导向文化，崇尚自由、奋斗。

东方是集体主义导向文化，日本的终身雇佣制是典型代表。而中国文化既有个人主义，也有集体主义，确切地说中国是以家庭为导向的文化，正所谓家国情怀。中国的领导风格是家长式的领导。文化使然，我们要尊重文化。

作为领导，有没有做过员工家访？有没有和高层员工的家属一起吃过饭、旅过游？学校隔三差五就会和家长沟通学生情况；部队对入伍新兵的关怀事无巨细，包括定期给家属打电话。

家庭的连接让家属放心地把孩子送到学校、送到部队。这些都是中国以家庭为导向的文化的真实映照。企业要和员工建立家庭联系，这样才能激活员工。

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不患寡而患不均

中国文化不患寡而患不均。组织内部如果做不到公平，领导人的威信会大打折扣。世界上没有绝对的公平，公平是相对的，不是绝对的；公平是主观的，不是客观的。

公平有三层含义：

第一，结果公平。入职一两年的新员工最在意结果公平，因为他们进入公司时间短，对公司了解较少，因此如果结果让他们感到不公平，对公司没有感情的新员工就会离职。

第二，程序公平。老员工最在意程序公平，公司的大小变革要让老员工参与进来，特别要单独征求老员工的意见，让他们感受到公司对老员工的尊重。如果结果不够公平，一般情况下向老员工打感情牌都会有效。

第三，人际关系的公平。对于空降的职业经理人来说，最在意的是人际关系的公平。如果两个员工在聊天，空降兵一来员工就三缄其口，他会感到没有融入圈子，非常难受。领导者可以私下和空降兵多走动走动，比如家庭互动，让他感觉到融入了圈子。

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