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摄影：Bob君
做得好，GP能平稳自然地过渡到下一个故事，LP也能看到GP打造持久品牌的决心和能力。
上个月，两家知名风投的领军人物都计划退出各自的投资角色。Lightspeed Venture Partners（早期投中了Snapchat）的合伙人Jeremy Liew宣布，自己从下一期基金开始将不再起主导作用。
六天后，Bijan Sabet也宣布即将告别GP的身份。Bijan是Spark Capital的联合创始人，也是发掘早期项目的主力，在Twitter和Tumblr很早期的时候就投了，也投过Discord。
虽然Jeremy和Bijan退出一线的动机可能各不相同，但都发生在同一时间。这并不是巧合，经过几十年的翻涌沉浮，风险投资机构必然会面临上一代核心人物离职，此时此刻风投行业代际交替的节点越来越近。
前面说到的这两位GP就是典型的例子，Liew在15年前开始了在Lightspeed的职业生涯，Bijan的Spark Capital大约是17年前成立的。另外，Benchmark作为知名GP之一，也经历过了一代人的交接，55岁的Bill Gurley去年退居二线。这三位GP都在50岁左右的时候，开始把火炬传递给下一代。
不只在美国，中国的LPGP未来也会走到代际交替的关键节点。目前PE/VC在中国还处于不断生长和发展的新生状态，判断新事物的未来能走多长，要看LPGP能不能长期retain，既能每年吸引优秀人才加入，进行新的冒险，又能在未来一步步自然地完成两代人的过渡。今天我们主要讲讲GP应该怎么做好代际交替，以及LP应该怎么看待这件事。
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做好代际交替，是新一代GP的第一道关卡
有些机构曾经因为它吸引到的年轻GP而爆发出更强生命力，但后来他们离开了，团队也散失了很多光彩，这些没能顺利传递火炬的GP成为了业内的一盏警示灯。
从已经发生过的例子来看，代际交替做得很好的投资机构并不是很多，但做好这件事带来的好处是巨大的。做得好，GP能平稳自然地过渡到下一个故事，LP也能看到GP打造持久品牌的决心和能力。
另外，一家GP代际交替的计划和行动，往往和收益的稳定性会有一定的冲突。因为人事变动可能有两个结果，一种情况是新上任的GP接手后，受限于能力和理念，基金规模可能缩减，收益也可能不像从前那么好了；另一种情况是他们凭借广泛人脉关系，带来了更多资金，但这并不一定是好事儿。基金规模的增加，很容易出现基金的风格漂移，投资策略与团队能力之间的错位。如果GP团队切换不好管理策略，很快就会感到压力。所以在代际交替的当口，GP的挑战之一是怎么继续募好和管好下一期基金。
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从6个方面，思考代际交替怎么做
关于处理代际交替，LP会关心以及GP要回答的主要是两个问题：一是什么时候开始，二是怎样进行。
每个风险投资机构处理代际交替的方法都各有不同，这和机构各自的理念和经验有关。我们整理了以下6点思考代际交替的方面：
（1）心态和文化：如果没有丰富的直接经验，只能摸着石头过河。这就要求LP和GP、新GP和老GP之间需要本着公平、正直和互相尊重的mindset开展谈话，讨论才更可能取得成效。
以及，GP的团队内部可以循序渐进地塑造一种文化，也是一种集体意识，就是领军人物总有一天会离开，这个人的投资理念和个人风格会逐渐融合进投资机构，其他人也能在比较长的时间跨度里提前做好准备，缓解在代际交替发生时可能产生的负面情绪。
（2）利益分配：在交接责任的过程中，也要同时改变团队内利益分配的原则，比如carry的分配、薪酬结构乃至GP stake，在交替计划执行期间，不能只让接班人接住了更多活，却没能得到充分的激励，同时也让代际交替之后的LPGP双方能就利益分配达成充分的一致性。
（3）与LP的沟通：如果有长期合作的LP，在代际交替计划筹备的那一天开始，GP就最好能和他们同步这一计划，确保双方能在更大程度上认同新任GP的角色和利益关系，以此取得LP的持续的信任和支持。
（4）想把生意真正做长做久的GP，甚至要有目的地构建拥有多层次代际的团队，就是既有下一代的接班人，也培养着再下一代的年轻人。在一个运行良好的长期主义GP团队里，代际关系会以这样一种方式成熟：总有下一代能在和将在类似的时间框架内接手，带领机构继续往前走。
（5）GP应该在一个基金的完整周期内制定并执行好代际交替的计划，然后再进行一代人的过渡。比方说，如果GP的创始人或者其他核心成员想在第六期基金的时候退休，应该在募第五期基金的时候和内部沟通，也和LP提前讲好。
这样不仅能让LP有一个完整的基金周期来评估变化，GP团队也会有足够的时间来吸收和克服代际交替可能横生的枝节。
（6）上面说的几点主要针对GP团队内部，如果接任的GP是外部空降的，就要思考彼此模式契合度的问题。
LP如何看待这些变化也很重要，GP应该用清晰一致的信息和LP进行沟通。LP需要了解这样几个方面：
（1）来自预备退出一线的上一代GP的承诺。这里说的是GP在退出一线之后投入进原机构和业务的时间精力，因为许多投资机构的核心成员并没有实际退出，而是担任顾问或者其他职务，没有完全切断和原机构的联系，比如像Bill Gurley这样已经在风投圈沉浸了很久的老炮GP。当然也有可能出现其他的变化，GP需要向LP同步这些细节。
（2）明确接任者的角色，以及由此带来的关键改变。新的核心GP主要负责的业务和上一位GP有没有不同？投资策略、投资团队、投委会、业务和募资环节会不会发生变化？
（3）如果代际交替的不只是一个人，而是核心团队，LP还需要考察接棒的团队能不能通力合作。另外，从GP的方面来说，即将离职的核心团队也要把每个人退出的时间安排好，最好不要同时离开。
（4）除了看GP的接班人是怎样累积相应的核心能力和经营资源的，LP也需要看新的GP能不能将机构的传承和创新放在一起思考。平稳度过代际交替之后，仍然有潜力谋求更大的发展。
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平稳的代际交替，是长期事业的golden ticket
关于风险投资行业的代际变化，USV的创始人Fred Wilson以前也谈到过他是如何以及为什么考虑这个问题的。他认为在大型投资机构里，高级合伙人可以在不离开的情况下继续做投资做很长时间，但最终还是需要给予年轻合伙人更多的控制权。
这种模式如果能良好地运作，热爱这份事业的老GP不必被迫终结自己的职业生涯，年轻的GP也更有为机构创造未来的动力。
不仅如此，代际交替不意味着老GP会少拿钱或者直接退休，而更在于责任、义务、管理的交接，让机构的活力和文化延续下去。下一代GP的风格要与机构匹配或者能锦上添花，在fit in的同时不能screwing up the good things，机构也要给新GP施展美才的空间。
另外，和一般的公司型组织不一样，风险投资行业更像是一种导师模式。通过各种会议和投资活动，团队核心人物把经验和见识传递给其他成员，然后每个人都越来越了解机构的运作机制，面对各种情况应该怎么处理，以及团队的做事方式和未来的发展路径。这也是一种相对无形的代际交替。
Fred也提到，他和Brad Burnham在2003年创办USV的时候没想太多，只是想创造一个可以做点大事情的地方。那个时候他不太明白代际交替，但现在看到其他VC代际交替的例子越来越多，自己也逐渐靠近代际交替的年龄，他渐渐懂了。代际交替不仅是责任和利益的慎重选择，也是一种勇气，更是一种对风险投资这份事业特殊之处的尊重。因为建立好的声誉需要很长时间，但也可能由于错误的判断毁于一旦。制定一个经过深思熟虑的过渡策略，是创建一家长期机构的golden ticket。
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自然地完成过去和未来的衔接
接下来的几年里，随着风险投资行业不断成熟发展，GP的人才市场也会暗流涌动，他们见识到了上一批基金的缺点和不足，也验证了自身的投资能力和专长。由这一批新GP带领 / 参与的基金管理层，会在退出和募资的体系化方面有比较大的改善，也会以新的方式和LP对齐利益。
这个变迁的背后，是新一代LP扶持新一代GP，同时新一代GP的成功反哺新一代LP。做好每一次的代际交替是达到永恒的一个个瞬间，也是更自然地完成过去和未来的衔接，延绵不绝，生生不息。
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