一位咨询顾问朋友来办公室坐了会儿，聊到为啥我从产业界到学术界。我说，干了十年战略，追逐各种新概念新趋势，觉得有点累。想偷个懒，花个十来年做点理论，然后可以二十年不用追逐管理时髦。然后谈到下面一个话题。我整理如下：

学术界和咨询界的分工

学者和咨询顾问是两个完全不同的工种，都已高度专业化，一个人最多只能在其职业的不同时段分别从事两者，且从事其一时要完全放掉另一领域的价值观和诉求，而想两者得兼基本上注定两者都做不好。具体来说，学者开发底层规律，追求（至少相对的）普世性，而顾问解决企业问题，追求解决方案的临场性和权变性。学术知识是可靠的知识，而实践知识是有用的知识，而可靠的不一定有用，有用的不一定可靠。

把管理知识生态理解为：学术界-咨询界-产业界链条，那么，咨询大拿和学术大师，谁更有话语权？答案并不显而易见。看起来学术大师更加稀缺，但我的答案是咨询界。学者认为其潜心研磨的屠龙刀世上最为锋锐，一旦祭出当有芸芸众生前来跪拜。RBV的VRIN，最为吊诡的是V即价值性——学术工作的价值锚点，和实业界的价值锚点完全不同。屠龙刀，可能是学者横行学术世界的“代表作”，但在乱拳打死老师傅的产业界，恐怕只能吃瘪。

展开来说，有三个理论视角

一是所谓的瓶颈理论，或者产业控制点理论。产业界缺理论吗？当然缺。但产业界真正缺的不是理论，而是对理论的正确理解和适当应用。咨询界就占据了这个承上启下的瓶颈位置。这个位置并不是一个二传手（渠道），也不是一个简单的翻译官（平台），而是解决方案整合者。

二是Teece的PFI框架，强调创新的互补品在价值捕获中的强势地位。学者十年磨一剑，但企业需要不断解决新问题——大量问题不是某个特定理论可解决的。咨询顾问要根据情境整合各种理论，与客户持续互动获取默会知识直至共识达成。好顾问可能比好学者的稀缺程度更高。

三是在rbv争议过程中积累的见解之一，即资源的价值不取决于是否拥有资源本身，而在于资源的使用方式。即便我们承认学者在创造知识方面的非凡优势，但以学者的能力禀赋和学术界的体制约束，学者本身不具备把这些知识转化为价值的能力，即顾问常说的交付。

上述分析是静态的，没有考虑商业模式创新

比如，学者不具备个人能力，但可以通过资本市场购买产权的方式，获得咨询环节的剩余索取权，而作为价值链上游，可能具有某种信息不对称优势，进而获得溢价购买的权利。上述分析也没有考虑，学者的社会声望赋予了其超出单纯“创造知识”这一环节的其他角色。部分学者可能还具有超卓的“动态能力”，能够同时游走在两个时钟不同的世界而不产生人格分裂。如此种种，导致学者、顾问与企业客户之间的关系全然不能用线性链条来表示，进而进入了商业模式创新的范畴。

研究学者的商业模式创新，算不算前沿课题？这个研究必须要使用我所提倡的生态视角，基于对个体的多角色可塑性的承认。题目却一定不能用“学术界和咨询界分工”。针对确定的工作任务，分工在前，协作在后。不确定性高企时，任务还不一定清晰，分工从生态协作中涌现出来的，可以说协作在前，分工在后。

知识分子（学者）在这个大时代命运的不确定性，可能让一些学者心情激荡，可能让另一些心生惧意。无论你属于哪一种？明白上面“简单分析”所强调的学者之渺小和不利地位，可能都是决策的必要前提。