“机甲团队”闯“机”遇|拌和站|机械|机械设备|混凝土

——中铁十六局二公司探索机械设备专业化改革之路纪实

张利波熊斌

常言道：机遇是留给有准备的人的。而对于运转在川北高原上的拌和机组、锚杆台车、凿岩台车等等这些隧道专业机械而言，遇到了“专业的人”来当家，的确迎来了新的机遇——

自2020年8月中铁十六局成兰铁路（松潘）项目优化作业队伍，选用内部员工组建机械专业队以来，由这支队伍负责施工的云屯堡隧道5、6号横洞及一个平导的五个作业面，无论在支护、注浆还是在缩短工序循环上，都较以前改观显著；拌和站的生产、设备的保养维修，自从有了“自家队伍”专业人士的“掌舵”后，混凝土供应实现了随用随供，机械常规故障也一改以往动不动就请厂家、从厂家购买总成的做法，而是“自己动手、丰衣足食”。

分公司专业队在成兰铁路云屯堡隧道作业

早在四年以前，二公司机械设备的调配虽由总部业务部门统一协调，但多数工程项目逢开工“买新”的格局普遍存在，加之项目本级对这些专业设备缺乏懂保养会操作的人员，以至设备利用率低下成了不争的常态事实。如何让占主要成本的机械设备在一次投资后，最大限度延长使用寿命、发挥利用效率？无疑成为项目立足白热化竞争建筑市场“创效”的关键。对于涉桥隧涵比例极高的工程公司而言，如何才能打好工程机械和周转材料的节本创效牌？考验着管理团队的智慧。集团、子公司两级领导意识到这个问题，于2017年初率先从二公司推行机械设备专业化改革，成立了机械分公司。

革弊立新任重道远

二公司机械分公司组建后，迈出了体制、模式、制度改革探索的步伐。改革的初衷，是实现对成套设备、大中型机械的专业化管理，形成“专业的人管专业的事”的体制，从而既能让分公司低成本运营、得以生存，又让项目撇开专业化程度较高的机械设备管理，集中精力去抓项目管控，手脚放得更开，降本增效空间进一步拓展，也为推进企业专业化规模化发展提供一条实现路径。

作为全中铁十六局最早从总部剥离、以机械设备专业化管理为使命的分公司，机械分公司要在扭转旧模式、建构新模式中开启“专业化管理、市场化运营”的新局，诸多改革都要以“敢吃第一只螃蟹”的心态去应对。

分公司成立前，二公司核心设备、大型设备利用率差强人意，稍具规模的项目能周转两个算是时间久的，充其量在第三个项目也会“寿终正寝”；而某些成套中型设备、几乎全部的小型设备，多会遭遇“上场买撤场废”的命运，这些设备甚至在一个项目还没收尾就“年老体衰”“动弹不得”了，“根本原因是设备使用、养护不到位，不仅操作人员、维保人员匮乏，缺乏专业的固定团队管理。”机械分公司经理孔泉告诉笔者。

设备重使用轻维保的旧体制，呼唤着管理模式深层次变革，这也成为二公司下决心推动这一领域探索创新、组建专业化分公司的初衷。2017年重装上阵的机械分公司举行了简短而隆重的揭牌仪式，时任总部机械运输物资部部长调任分公司经理，多年从事机械运输管理的干部员工被划定为分公司管理人员，分公司实行专业化管理的人员班底确立起来。

有了人，从何着手？这也是分公司组建后要倾注精力的要害。机械都是人手的延伸，对于土建工程为主业的施工企业而言，两个带有“扌”的字——“拌”和“掘”，无疑是让机械设备发挥效能的重要形式。经过权衡，孔泉和他的团队打算从节本空间较大的混凝土拌和、隧道掘进上入手。

改革探索最终落脚点还得依托项目，对成套设备推行专人管专业设备的试点，在分公司组建伊始随即启动。2017年由机械分公司自行建设并运营的拌和站——陕西靖神铁路拌和站随项目上场投入运转。

既然走的是专业化道路，对拌和站的管理必然也要“心无旁骛”，围绕混凝土生产、调度、供给分配做文章。在靖神项目，机械分公司一改旧体制下以解决上岗而安置人员的局面，从一开始推行的便是“因岗设人”、甚至“多岗一人兼顾”：除拌和站站长安排经验丰富的老职工外，其他岗位如材料员、计统资料员、调度等也多倾向于选择从事这些岗位现场管理年限较长、责任心强、专业水平高的职工。另为准确核算和控制成本，机械分公司在拌和站运行前期细化了单价测算，从罐车对各作业面运输距离、难易程度、混凝土需求时间上的分布、天气影响等各种因素的预判分析，分阶段配置司机和车辆，到后期运营过程严格采取对车辆进行单机单车考核、每月开展经济活动分析等一些措施，都兼顾项目需求和施工需要，动态调整人员和设备配置，有效控制了混凝土生产、运输成本。

混凝土价格对于独立核算的机械分公司也是一个重要指标，也正是在靖神项目部拌和站的先试先行他们获取了经验。因前期测算成本对运输的困难考虑不足，每个隧道口都在沟壑纵横的黄土高原上，车辆进出极不方便、遭遇极端天气时运输便道经常阻断、偶尔增加隧道工作面后又要增开一条便道等等，都迫使分公司重新配置资源，无形中加大了投入，拌和站实际发生成本与测算时存在较大偏差，以至新成立后接管的首个项目盈利没有完全达到预期。

“吃一堑长一智”，交出学费时收获了宝贵经验。为了改变这种不适应项目变化而随机应变的手忙脚乱，机械分公司在后续项目的探索中异常关注成本分析，在最终单价的确定上尊重科学。

能“吃一堑” 必“长一智”

靖神项目的试点，为分公司接触“真刀真枪”的市场提供了实战练兵、锻长补短的平台，“略有盈利”的结局既让分公司发觉了管理的短板，也让其树立了专业化管理、独立经营的信心。随后几年，在二公司赣深客专3标、石黔高速项目、赣深客专6标、金义东轨道12标、祁离高速7标、贵金高速14标等项目的承包或拌和站自建运营管理，机械分公司在“摔打”中历练，对专业化管理进一步积累经验。

“虽说干的都是内部单位的活，但我们也要树立市场化思维，与外部商业拌和站、兄弟公司自管拌和站同台竞争，混凝土的单价是‘甲方’抉择同我们合作与否的关键！”孔泉介绍。对于机械分公司而言，管理拌和站、服务项目施工是其主业。“低成本”的双刃剑不能伤害自己，更不能在品质上打折扣：一方面，只有低成本才能带来比同行更低的价格，另一方面，盈利的要求更多考验的是分公司的管理水平。

如何让自己更有竞争力？生产混凝土的质价比优势无疑是“釜底之薪”。经过多个项目的摸索尝试，在综合研究不同项目所在地区状况、合同工期、生产用水电油、生产运输过程对外协调等因素后，分公司都能针对不同项目实际，提前研判并确定一个最终单价，让项目满意，让自己也实现预期效益。这一尝试也倒逼分公司在建站管站过程中精打细算、精管细修，每个拌和站站长们心中时刻装着一本“成本账”。深谙全公司物资设备运管状况的孔泉说：“许多项目觉得自管拌和站生产、运输混凝土单价并不高，一个重要误区是较量标准不在一条起跑线上，像管理人员、水电消耗、机组易损零配件的更换等，如果不归集在混凝土生产、运输成本里去，就不能真实显现成本，也就无法有效降低成本。”

知己知彼，让机械分公司在接手每一个拌和站后都“打有准备之仗”。成立四年多来，在项目上的试点，有刚一上场就确定由分公司建站负责运管的石黔高速、赣深3标、金义东轨道12标等，也有起初项目部自建自管、中途改邀机械分公司接管的赣深6标，还有受公司指派而中途接管的成兰二期，可无论是以哪种方式介入项目，机械分公司都实现了混凝土生产、运输单价低于市场价。

位于贵州金沙的贵金高速拌和站

机械分公司在多个项目的试点，实践也证明对于项目部而言确实加强了对设备的维修保养，拌和机组的利用率大为提高，使用寿命得到了显著延长，从原先常见的周转两个项目，到近三年来使用3、4个项目，比如刚建成的贵金项目拌和站1号拌和机组，从2016年其他项目购买到目前已经是转场的第四个项目，单机组五年累计生产混凝土40余万方，确保了最大限度回收采购成本，并利用其创造最大效益。

星火燎原壮大团队

管设备、操控机械最终还是离不开人。分公司组建之初，优势最大的资源就是人——自1984年“兵改工”以来，二公司集聚了大量物资设备管理经验丰富的员工，用好他们、用其所长不光是一个上岗问题，更为机械分公司顺理成章打造设备管理固定团队提供了机会。

机械分公司组建之初，经摸底，孔泉掌握了全公司长年从事机械设备、拌和站管理、材料管理、且在项目上有较好口碑的60余人名单。他要做的，就是对这些人搭配组合，发挥1+1＞2的效果。

懂机械设备且管理能力强、有现场管理经验的负责全面，擅长机械维修的负责拌和站修理、零配件采购，擅长核算的负责计量和资料归集、熟悉现场并具备协调能力的负责生产和车辆调度……这样的优化组合，按照4-5名职工管理一个拌和站，便可组建至少10支管站团队。本着这种核心人员自选组合、劳务人员招聘并培训上岗的原则，机械分公司靠自有管站人员掌握了运维拌和站的话语权。在原材得到保障的条件下，无论何时都要确保作业面混凝土供给、无论哪台罐车都要令行禁止响应项目施工需求，成了机械分公司接管拌和站后的最大变化。

位于广东惠州的赣深铁路拌和站

赣深6标江泉拌和站、马建功拌和站、赣深3标黄坚拌和站、张永学拌和站、石黔项目赵宪亮拌和站、成兰二期刘江金拌和站、贵金项目姬伟斌拌和站，是分公司四年来相继组建的内部队伍，既有已经完成项目混凝土生产任务而撤场的，也有正在运维的，还有刚介入项目施工生产的。实践证明：这些队伍对机械分公司强化专业化管控起到了至关重要的作用，也有效固化了一批优秀的机械设备管理、操作维修人员，在项目上也取得了较好口碑。

“专”长优势一体提效

凭借对拌和站的专业化管理，机械分公司在摸索中寻求到了一条低成本运营生存之路。在同样依赖机械化配套程度极高的隧道作业领域，机械分公司也迎来了展现特长、从挑战跨向转机的机会。

为满足成兰二期项目调整隧道作业队之需，2020年8月，机械分公司临危受命，组建机械专业队进驻成兰二期项目。面对软岩大变形隧道，分公司严格遵照“定人、定机、定岗”要求，除设立拌和站混凝土生产工班外，还针对洞内作业工序成立了支护设备操作、机械维修、隧道注浆三个班组，将包含设备操作手、修理工、专职电焊工在内的70余人纳入统一管理，三臂凿岩台车、两臂锚杆台车和履带锚杆台车等大型机械的使用保养，由三个内部班组分工协作完成。

“管”“用”“养”“修”一体化模式的推行，在机械分公司所负责的隧道作业面带来的直接效果是掘进成环进度极大提升、大变形所致二次换拱率明显降低、设备维保费用大幅节约、工序间“肠梗阻”全部打通。“相比他们接手之前，每个循环节省近一半的时间，洞外加工锁脚锚杆、管棚和径向钢花管等加工制作，也丝毫不耽误洞内的使用。”成兰二期项目物资设备总师杨楠楠坦言。